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Was ist Demut in Führungskräften?

Teil 4 in der Blogserie: Mit Demut zum Erfolg

Nun haben wir in den vorigen Beiträgen die Definition von Demut einmal gehört. Da werden vermutlich viele von Ihnen demutsvoll sagen müssen, dass das nicht reicht, um zu wissen, worum es bei Demut geht.
Deswegen möchte ich in diesem Beitrag die Definition noch etwas genauer ausleuchten, bevor wir später noch tiefer auf jedes einzelne Element und die Stolpersteine, die es dabei gibt, eingehen.

Die Definition noch einmal zur Erinnerung:

Die Forschung sagt, dass jemand mit Demut führt, wenn er/sie

  • die eigenen Stärken und Schwächen genau erkennt und sie zeigt, wo es sinnvoll ist,
  • Beiträge und Stärken anderer offen wertschätzt,
  • immer lernfähig und offen ist,
  • versteht, dass er/sie nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen ist.

In meinen Interviews mit mehr als 150 Vorständen und Top Managern habe ich immer gefragt, was aus deren Perspektive von diesen vier Punkten für die eigenen Mitarbeiter, Führungskräfte und ggf. sie selbst das Schwierigste ist.

Überlegen Sie erst einmal, was Sie sagen würden. Über Ihre Mitarbeiter, aber auch über Ihre Kollegen, Ihre Chefs oder auch sich selbst. Die eigenen Stärken und Schwächen? Andere anerkennen? Lernen und offen sein? Oder verstehen, dass wir nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen sind?

Die anderen haben Folgendes gesagt: 33 Prozent, dass es am schwersten sei, wirklich die eigenen Stärken und Schwächen zu sehen. 25 Prozent meinen, der Kampf um das größere Ganze werde selten gemeistert. 18 Prozent erkennen ein Problem bei der Wertschätzung und 5 Prozent beim offen und lernbereit sein. Schnelle Rechner unter Ihnen werden gemerkt haben, dass das noch keine 100 Prozent ergibt. Erst einmal ein Lob fürs schnelle Rechnen. Das Delta liegt daran, dass weitere 19 Prozent mehr als eine Sollbruchstelle identifizierten. Viele sagen gar, dass die Situation bei allen vier Punkten im Argen liegt.

 

Die einzelnen Punkte näher beleuchtet

 

Das Erkennen eigener Stärken und Schwächen:

Zuerst eine echte Geschichte: „Ein Interviewpartner hatte angeboten bekommen, im Unternehmen auf die nächste Ebene zu steigen. Das wäre eine Gesamtkonzernverantwortung mit 80.000 Mitarbeitern gewesen, und nicht wie bisher, nur die Verantwortung für eine Landesgesellschaft. Er war kurz davor anzunehmen, bis er bei einem Meeting einen jungen Kollegen traf. Er sah dessen Visionen und dessen Drive und merkte, dass er selbst zwar weiterhin stark war, aber im Vergleich zu diesem Kollegen doch ein wenig der schwächere Kandidat war. Daraufhin bat er seinen Chef doch diesen Kollegen zu befördern, was auch geschah.“

Das ist doch mal ein Wort! Ein Mensch, der mutig in sich hineinschaute, sich in dieser Situation (und das ist auch wichtig), nur in dieser relativen Situation als schwächer erkannte, konnte über sein Ego springen und zum Wohle des Unternehmens handeln.

Es geht also beim Thema Stärken und Schwächen auf jeden Fall immer um relative Stärken und Schwächen. In einem Team mag ich die Beste sein, im einem anderen die Schwächste.

Darf man die Schwächen auch zeigen? In einem späteren Beitrag werden wir dazu noch mehr sehen – hier nur mal kurz: Ja. Eindeutig darf und muss man sogar seine Schwächen zeigen. Die Forschung sagt ganz klar, dass die Mitarbeiter die Schwächen sowieso sehen und es gutheißen, wenn die Führungskraft diese anspricht. Das Gleiche gilt übrigens bei Fehlern. In einer Studie des Dale-Carnegie-Instituts aus dem Jahr 2016 betonten 84 Prozent der 3.300 befragten Mitarbeiter, dass ihnen wichtig ist, dass die Führungskraft zugibt, wenn sie falsch gelegen hat. Das war sogar noch wichtiger als andere essentielle Themen wie „Zuhören“ und „Anerkennung“.

 

Beim zweiten Punkt geht es darum, andere anzuerkennen.

Wieder eine Geschichte: Der Geschäftsführer gab eine Presseerklärung raus, in der stand, dass er „der größte Bauer in der Region“ sei, der „die meisten Schweine im Stall“ habe.

Was meinen Sie, wie sehr sich die Mitarbeiter in dieser Situation anerkannt fühlten? Genau. Gar nicht. Welch ein grusliger Beitrag, wo doch die Forschung klar zeigt, dass Menschen mit Anerkennung viel besser arbeiten und diese oft wichtiger ist als das Finanzielle. Außer natürlich, das Finanzielle wird auch als Form der Anerkennung gewertet.

In meinen Forschungen sieht man beim Thema Anerkennung übrigens einen ganz klaren Malus – und interessanterweise erkennen den die Studienteilnehmer selber. Ich stelle immer drei Fragen: Wie sehr fühlen Sie sich anerkannt, wie sehr möchten Sie anerkannt werden und wie sehr erkennen Sie andere an. Gefragt wird nach dem Vorgesetzten, den Kollegen und, wo es passt, nach den Mitarbeitern und den Kunden.

Auf einer Skala von 1 – 10 sieht sich der Durchschnitt der Mitarbeiter von ihrer Führungskraft mit ansatzweise ordentlichen 7 von 10 anerkannt. Auch wenn das bei der bekannten Net Promoter Score nicht ausreichen würde. Kurz zur Erinnerung – da gelten diejenigen, die 9 oder 10 geben, als wirkliche Empfehler, die mit 7 und 8 gelten als indifferent.

Was wollen die Mitarbeiter. Ehrlicherweise hätte ich gedacht, dass sie alle eine 10 wollen. Interessanterweise reicht ihnen eine 8 – vielleicht ist das die Erkenntnis, dass die Arbeit eben auch nur ein Teil des Lebens ist und man sich Anerkennung auch außerhalb suchen kann.

Dennoch zeigt das Delta, dass es Luft nach oben gibt im Thema Anerkennung durch andere. Noch mehr Luft ist allerdings im eigenen Tun: Im Schnitt zollen die Befragten nur mit einer 6 von 10 ihren Führungskräften, ihren Kollegen oder ihren Mitarbeitern Anerkennung.

 

Der nächste Punkt heißt: immer offen und lernbereit sein.

Da lehne ich mich ein wenig aus dem Fenster, wenn ich sage, dass man hier die fehlende Demut oft erst auf dem zweiten Blick sieht. Das erklärt aus meiner Sicht, dass hier nur 5 Prozent gesagt haben, dass das Menschen in ihrer Umgebung schwerfällt.

Warum sage ich das? Sehen Sie sich folgende Studie an: 60 Prozent der Führungskräfte bemängeln, dass sie nie ein Training zum Thema Führung bekommen haben. Das ist ja traurig und sagt etwas über mangelnde Lernkultur in Unternehmen aus. Aber die spannendere Frage ist ja eigentlich die folgende: Wie viele dieser Führungskräfte haben sich im Anschluss selbst um ein Training gekümmert? Wie viele gar in die eigene Tasche gegriffen, um sich für ihren neuen Job zu befähigen? Dazu gibt es wenig Zahlen, aber meine Annahme ist, dass das ein recht kleiner Prozentsatz ist. Da scheint es mit dem freiwilligen Lernen dann doch nicht mehr so weit her.

Und gibt es nicht viele, die fast stolz von sich sagen, dass sie dies oder das nicht können – sei es interne Politik oder Storytelling oder Cold Calling etc. Natürlich muss nicht jeder alles können. Aber die Frage ist doch, ob nicht jeder all das können wollen sollte – ich wiederhole – können wollen sollte, was die freiwillig übernommene Rolle verlangt? Was heißt das konkret? Wenn meine Position im Unternehmen „Politik machen“ verlangt, dann muss ich das lernen. Wenn meine Position Excel oder Statistik oder Storytelling verlangt, dann muss ich das lernen.

Nun habe ich nie bei BMW gearbeitet, aber von außen scheint es solch ein Lernproblem beim Vorstand gegeben zu haben.  Der früherer Vorstandschef Harald Krüger glänzte in seinen ersten Jahren durch einen demokratischen Führungsstil, der bestens ankam. Wäre es aber dann nicht demutsvoll von ihm gewesen, als die Zeiten schwieriger wurden und die Sinnsuche rund um das Thema Elektromobilität begann, auch die Themen Storytelling, Vision und Charisma zu lernen? Leider hat er dies nicht getan und wurde dann auch schnell abgelöst.

Ob und wie man etwas wie Charisma oder Storytelling zu seinem Repertoire zufügen kann, werden wir in einem späteren Beitrag sehen.

 

Und zu guter Letzt: Verstehen, dass man nur ein kleiner Teil eines großen Ganzen ist.

Und hier habe ich auch eine wunderbare Geschichte, die es leider wie einige andere, erst in die englische Version sowie die deutsche Neuauflage meines Buches „Mit Demut zum Erfolg – Leadership im 21. Jahrhundert“ schaffen wird. Eine Führungskraft erzählte, wie sie den Geschäftsführerposten übernommen hatte. Ziel war es, das Unternehmen erfolgreich in die digitale Welt zu bringen. Als sie den Job angetreten hatte, stellte sich heraus, dass das Unternehmen kein Innovationsfall, kein Digitalisierungsfall, sondern ein klarer Sanierungsfall war. Die nächsten Monate gingen also damit rum, einen Käufer für das angeschlagene Unternehmen zu finden. Zu guter Letzt lagen zwei Angebote auf dem Tisch: Ein Käufer würde ein Drittel der Arbeitsplätze retten, darunter auch den Posten der Führungskraft. Der zweite Käufer würde alle Mitarbeiter übernehmen AUSSER die Führungskraft. Sie ahnen, was kommt: In der Tat brauchte die Führungskraft nicht lange, um im Sinne des größeren Ganzen das zweite Angebot anzunehmen.

Das sind nun einmal die vier Unterelemente der Demut im Schnelldurchlauf anhand von einigen Geschichten und Untersuchungen. Bei jedem Element gibt es eigene Stolpersteine, die jeder kennen und in sich beobachten muss.

In den nächsten Beiträgen geht es nun erst einmal darum, was Demut bewirken kann und in einigen Wochen steigen wir wieder tiefer in diese heute gesehenen Unterelemente ein.

Eine frohe Demut wünsche ich Ihnen.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.