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Was genau bringt Demut?

Teil 5 in der Blogserie: Mit Demut zum Erfolg
Nun ist Demut in der Führungskraft sicherlich eine angenehme Sache – kein schreiender Chef; niemand, dessen Ego die Ideen der Mitarbeiter zu eigenen erklärt; niemand, der Fehler verdammt und einen dafür feuert. Aber hat so ein Verhalten messbare Vorteile? Und wenn ja, kann man diese überhaupt messen? Die Antwort wird Sie kaum überraschen.

Ja, man kann es messen. Der genaue Prozess geht so: Erstens, Forscher lassen Mitarbeiter ihre Führungskräfte zuallererst anhand der Unterelemente von Demut evaluieren. Zweitens, wird die Hypothese getestet. Ist es z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, wird diese direkt mit Fragen an die Mitarbeiter gemessen und dann ausgerechnet, ob die Demut der Führungskraft in irgendeiner Form mit der Zufriedenheit des Mitarbeiters korreliert. Zusätzlich mag man sich noch ansehen, wie die objektive Kündigungsrate im Unternehmen ist und ob oder wie diese bei dieser einen Führungskraft abweicht.

Geht es um Kreativität, kann man entweder in experimentellen Setups den Effekt einer demutsvoll agierenden Führungskraft messen, indem man die Ergebnisse von unterschiedlich angeleiteten Teams danach von Externen bewerten lässt. Natürlich wissen die Bewerter nicht, welche Gruppe in welcher Situation war – das wird erst später aufgelöst, wenn die beiden Datensätze zusammengeführt werden.

Set-Up um Effekte der Demut zu messen

So versucht jede Studie entweder in Unternehmen direkt, in Studien mit MBA-Studenten oder durch ausgeklügelte Onlinesetups zu ergründen, welche Effekte eine demutsvolle Führungskraft hat. Ebenso versuchen die Studien auszuloten, ob diese Effekte auch wirklich durch das Verhalten der Führungskraft ausgelöst werden und nicht einfach zufällige Korrelationen sind.

Diejenigen unter Ihnen, die irgendwann mal einen Kurs zu Statistik belegt haben, werden wissen, worum es hier geht. So gibt es eine messbare Korrelation zwischen der Menge von verspeistem Eis und Anzahl von Todesopfern durch Ertrinken. Ist Eiscremeessen nun lebensgefährlich und zu verbieten? Nein, denn hier gibt es keine Kausalität. Stattdessen ist beides damit verknüpft, dass es im Sommer heiß ist, die Leute mehr Eis essen und ebenso mehr Menschen Schwimmen gehen und daher mehr Menschen ertrinken.

Also achten die Forscher darauf, dass es nicht noch ein drittes Element, wie den Sommer, in den Studien gibt, welches die Ergebnisse beeinflusst.

Die Schneeballeffekte

Wichtig ist auch noch herauszuarbeiten, dass es oft nicht das direkte Verhalten ist, das einen Effekt auslöst, sondern dass es eine Art Schneeballeffekt gib durch einen sogenannten Moderator. Ein Beispiel gefällig? Nehmen wir an, ich habe einen Mitarbeiter und beginne, diesen besonders wertzuschätzen, seine Ideen zu loben und positives Feedback zu geben. Wird dieser Mitarbeiter nun kreativer, so liegt das vermutlich nicht direkt am Lob der letzten drei Wochen, sondern eher an der psychologischen Sicherheit, die er nunmehr in seinem Arbeitsalltag verspürt. Das heißt, er fühlt sich in seiner Position sicher, in der Beziehung zu mir und das ermöglicht ihm nun, freier zu denken, ungewöhnliche Wege zu beschreiten und mehr zu wagen.

Genauso mag das Lob die Selbstwirksamkeit einer Mitarbeiterin gestärkt haben. Wenn ich immer wieder betone, wie gut diese Mitarbeiterin Hürden überwunden hat, wie gut sie etwas lösen konnte, was erst nicht machbar schien, umso mehr stärke ich bei ihr das Gefühl der Selbstwirksamkeit – also die Wahrnehmung, dass sie es schaffen wird und auch schwierige Situationen kreativ wird lösen können.

Gesamtheitlich gesehen, ist dann nicht direkt mein Feedback oder mein Lob ausschlaggebend, sondern eben dieses Gefühl der Selbstwirksamkeit.

Der dritte Punkt in der Statistik ist, dass es natürlich alles ein Spiel der großen Zahlen ist. Das heißt, der messbare Effekt tritt in der Gruppe auf, wenn ich sie mir in ihrer Gesamtheit ansehe. Das heißt, dass sich nicht jeder einzelne Mitarbeiter durch veränderten Führungsverhalten anders verhalten wird. Punkt. Denn vielleicht mag die einzelne Mitarbeiterin den eigenen Job nicht und nichts was ich tue, könnte sie kreativer machen. Oder der Mitarbeiter ist gerade von privaten Dingen bedrückt, und hat gar keine Zeit, sich den schwierigen Aufgaben zu stellen.

Das heißt, wenn wir jetzt in diesen und in den nächsten Beiträgen etwas zu messbaren Effekten hören, so ist das keine Garantie dafür, dass Sie durch ein ähnliches Verhalten bei jedem Mitarbeiter den erwünschten Effekt erzeugen werden. Allerdings erhöhen Sie natürlich in der Gesamtheit Ihrer Mitarbeiter die Wahrscheinlichkeit, dass es zu diesen messbar positiven Effekten kommt.

Nun genug der Vorrede. Lassen Sie uns einen Effekt einer demutsvollen Führungskraft ansehen.

Effekte einer demutsvollen Führungskraft auf ihre Mitarbeiter

Wie schon oben im Beispiel angedeutet, werden Mitarbeiter von demutsvollen Führungskräften in der Tat kreativer. Die psychologische Sicherheit, das Gefühl der Selbstwirksamkeit sowie das Wissen, dass die Führungskraft gute Ideen nicht als eigene deklarieren wird, führt dazu, dass die Mitarbeiter eher und besser Probleme lösen und kreativ sein können. Wie passiert das konkret? Zum einen durch den Freiraum, den eine nicht auf ihr eigenes Ego und Kontrollbedürfnis fixierte Führungskraft gibt. Zum anderen dadurch, dass in einer guten Atmosphäre auch Konflikte hervorgehoben und ausgetragen werden können. Das Ringen um eine neue Idee, um einen neuen Prozess etc. ist kein sanftes Zuckerschlecken. Stattdessen ist es eben genau das: Ein Ringen, das offen und umfassend ausgetragen werden muss. In Unternehmen, in denen das nicht möglich ist, versanden gute Ideen und werden nicht umgesetzt, halbgare Ideen werden weiterverfolgt und miese Projekte nicht rechtzeitig abgebrochen.

Ein Interviewpartner brachte das wunderbar auf den Punkt, als er sagte: „Wenn Fetzen im Meeting fliegen, und auch mal geschrien wird, dann kann ich zufrieden nach Hause gehe. Schlimm ist es, wenn alle sagen ‚Gute Idee‘ und hintenrum den Mittelfinger zeigen.“

„Bad Blood“

Man muss nur das Buch von John Carreyou lesen mit dem Titel „Bad Blood“: Da geht es um die Firma Theranos und dessen Gründerin Elizabeth Holmes. Sie schuf eine Kultur geprägt von Geheimniskrämerei, Druck und Verboten, ergänzt durch regelmäßige Rauswürfe von kritischen Mitarbeitern. Dabei hatte sie tolle Mitarbeiter, die zu Beginn einen umfassenden Willen zu Innovation hatten. Aber die Kultur ließ das versanden und zwang die Mitarbeiter zu Duckmäusertum, Betrug oder Kündigung. Kein Wunder, dass sich ihr revolutionärer Bluttest als unbrauchbar rausstellte, sie das wusste und Investoren und die Öffentlichkeit darüber anlog.

Das war natürlich eine besondere Situation bei Theranos, so dass sich die Frage stellt, ob sich Kreativität in der Tat so leicht durch Umstände stoppen lässt. Das tut sie allerdings. Schon leichte Sorgen um den eigenen Status, das Gefühl nicht anerkannt zu werden, das Erschweren von Informationsaustausch, all das verringert messbar die Kreativität im Team oder im Unternehmen.

Andererseits lässt sich die Kreativität auch leicht anstellen. In einem anderen Blog habe ich dazu mehr geschrieben – hier sei es ausreichend, sich vor Augen zu führen, dass Menschen schon messbar kreativer werden, wenn sie sich nur vorstellen, dass sie jemand sind, der typischerweise kreativ ist, sei es ein Dichter oder ein Wissenschaftler.

Eine demutsvolle Führungskraft hat einen ähnlichen Effekt – sie erlaubt den Mitarbeitern, dass diese alles was in ihnen steckt, gerne rausholen, sowie dass sie sich sicher fühlen, Bedenken zu äußern und für ihre Ideen zu kämpfen.

Ein Praxisbeispiel

Siemens wollte eine neue Produktionsstätte für die Herstellung von Brennern für Kraftwerksturbinen bauen. Die zwei Verantwortlichen Ronny Grossjohann und Robert Harms kamen mit dem normalen standardisierten Planungsprozess nicht voran. Also entschieden sie sich für einen radikalen Richtungswechsel. Nicht sie würden planen und die Mitarbeiter immer mal wieder einbeziehen. Nein, die Mitarbeiter selbst sollten die Fabrik bauen. Sie ließen die Leute sich selbst organisieren und stellen lediglich einen Raum zur Verfügung. Was passierte? Laut Zitat: „Überall wo wir losgelassen haben, passierten Dinge, die wir alleine nie geschafft hätten! Mitarbeiter, die vorher 20 Jahre schweigend an „ihrer“ Schleifmaschine ihre Arbeit gemacht hatten, diskutierten plötzlich lautstark mit, standen für ihre Ideen ein und übernahmen Verantwortung in den Diskussionen um die Gestaltung der Fertigung – und um sechsstellige Budgetfragen!“ Ergebnis: „Nach einem halben Jahr erfolglosen Stillstands war es plötzlich nur noch unsere Aufgabe, den Freiraum zu schaffen und das Wissen der Leute zusammenzubringen!“

Diese absolut offene und wertschätzende Herangehensweise mag nicht in jedem Unternehmen möglich sein. Aber die erste Lehre aus der Forschung bleibt bestehen: Eine demutsvolle Führungskraft erhöht die Kreativität und Innovation im eigenen Bereich.

Und so wünsche ich Ihnen auch eine kreative Woche.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.