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Demut und Führung – wie passt das zusammen? Eine Einführung

Teil 1 in der Blogserie: Mit Demut zum Erfolg

Hört man die Wörter „Demut“ und „Führung“ in Kombination, zucken Menschen zusammen. Zu weit voneinander entfernt scheinen die Konzepte zu liegen. Demut und Führung – wirklich?

Kein Zweifel: Es gibt viele wunderbare Führungskräfte. Doch wohlig schaudernd folgen wir der Forschung zur dunklen Seite, der sogenannten dunklen Triade, auf der sich viele Chefs tummeln. Dunkel ist es mit Narzissten, Machiavellisten und sogar Psychopathen. Weit höher sei ihr Anteil unter den Führungskräften als unter der Gesamtbevölkerung, schreibt die Presse. Leidend nickend quittieren das die Mitarbeiter.

Hat Demut in der Führung überhaupt Platz?

Auch wenn die Effekte dieser düsteren Gestalten oft erkennbar negativ sind, so scheint es leider doch wirklich so, als könnten primär solche in Unternehmen erfolgreich sein. Wer sonst wäre denn auch bereit für diesen harten Job, außer das eigene aufgeblasene Ego verlange es? Sagt doch eine Untersuchung, dass nur knapp 30 Prozent aller Arbeitnehmer überhaupt Führungskräfte werden wollen. Und nur 7 Prozent wollen sich zum Vorstand entwickeln. Da muss es schon eine eigenartige Gruppe sein, die für diese herausragende Rolle kämpft und diejenige Macht in Anspruch nehmen will, die selbst in Zeiten von Agilität noch mit Führungspositionen einhergeht?

Kann es demutsvollen, höflichen oder bescheidenen Menschen überhaupt gelingen, Führungskraft zu werden? Die Strukturen in den Unternehmen, die interne Politik, die Anforderungen der Investoren – dies alles können doch nur Narzissten, Machiavellisten und Psychopathen meistern. Oder?

Und selbst wenn es so ein Lichtwesen schaffen würde: Kann ein demutsvoller Manager seine Mitarbeiter motivieren, Visionen umsetzen, Vorstände und Stakeholder zufriedenstellen? Wird er oder sie wenn demutsvoll, nicht gleich auch als schwach abgestempelt werden?

Wie leicht fallen einem narzisstische Führungskräfte ein und wie schwer demutsvolle. So glänzt ein Steve Jobs, der genialisch beleidigend durch sein Unternehmen zog. Wer die Biographie von Walter Isaacson zu ihm kennt, weiß, dass er weder bescheiden noch demutsvoll noch wertschätzend war. Und vielleicht gerade deswegen als große Führungskraft geschätzt wurde.

Kaum anders sieht das bei Adam Neumann, dem früheren CEO von We Work aus, der mit dem Jet um die Welt fliegend sich und sein Geschäftsmodell maßlos überschätzte. Oder denken wir an den Uber Chef, Travis Kalanick, der andere weder wahrnahm noch sich um sie kümmerte und solch eine aggressive Arbeitsatmosphäre schaffte, dass es ihm zu guter Letzt doch das Genick brach.

Muss man sich denn dann nicht gruseln und zum Schluss kommen, dass es im Management keinen Raum für einen anderen Stil gibt?

So formuliert ist aber schon klar, dass es natürlich Raum gibt. Wer hat nicht auch schon sehr Positives gelesen über die Führungskultur eines Satya Nadella bei Microsoft, der über Empathie und Wachstums-Mindset spricht. Oder über Tim Cook bei Apple, der demokratisch, ruhig und durch Fragen führt.

Denken Sie an die Führungskräfte, die Sie kennen – sind dort wirklich so viele auf der dunklen Seite der Macht? Gibt es nicht einen ganzen Schwung von Managern, die sich schlicht und einfach bemühen, das Beste zu erreichen? Gibt es nicht auch viele, die ihr Team in den Vordergrund stellen und sich darauf beschränken, die Leitplanken für die Arbeit festzulegen, Steine aus dem Weg zu räumen und das Team wertzuschätzen? Gibt es nicht auch viele davon auf den allerhöchsten Unternehmensebenen?

Natürlich gibt es die – aber sind sie wirklich erfolgreich? Messbar erfolgreich?

Demutsvolle Führungskräfte mit Erfolg

Schauen wir erst einmal in den Managementklassiker aus dem Jahr 2001: „Good to Great“ von Jim Collins. Auf Deutsch „Der Weg zu den Besten“. Kurz zur Erinnerung: Collins stellte sich die Frage: Gibt es Unternehmen, die auf lange Sicht hin erfolgreich sind? Nicht nur ein paar Jahre lang, sondern mindestens 15?

Wenn sich solche finden ließen, was unterscheidet diese von den anderen? Collins und sein Team sahen sich insgesamt 1.435 gute Unternehmen an. Und fanden 11 großartige. Diese waren im Schnitt ganze 6,9-mal so gut wie der Markt, also mehr als doppelt so gut, wie das sagenumwobene Unternehmen GE unter der Führung von Jack Welsh.

Was fand Collins bei diesen 11 Unternehmen? Neben einigen Prinzipien, die er Flywheel und Hedgehog nannte, lauter CEOs, die keiner kannte. Die nicht brustklopfend vor der Presse standen. Die nicht in der Öffentlichkeit bewundert wurden. Sondern die stattdessen still, mit starkem Willen und großer Demut ihre Unternehmen führten.

Die CEOs waren zwar sehr klar und auch oft unerbittlich, in dem was sie wollten, aber eben auch bescheiden und vollkommen davon überzeugt, dass sie als Individuen sehr begrenzt waren. Stattdessen schrieben sie demutsvoll eine große Rolle ihren Mitarbeitern, den Umständen und auch einfach nur dem Glück zu. Sie wollten kein Lob für sich annehmen, und waren schlichtweg getrieben davon, das Beste für ihr Unternehmen und nicht das Beste für sich zu erreichen.

Selbst wenn von den 11 Unternehmen aus dem Jahr 2001 im Jahr 2021 nicht mehr alle als herausragend dastehen, so hat Jim Collins doch gezeigt, dass es zum einen demutsvolle Führungskräfte geben kann und zum zweiten, dass diese auch erfolgreich sind. Gar erfolgreicher als andere.

Demut und Führung

Diese Blogserie, die nun beginnt, wird das Thema „Demut und Führung“ in den nächsten Wochen und Monaten weiterverfolgen und mit Fleisch versehen. Mit Fleisch, was zum einen die Definition angeht und zum anderen die messbaren Effekte von Demut.

Denn was genau unter Demut in der Führung zu verstehen ist, ist noch nicht allen klar.  Jim Collins selbst hat den Begriff Demut oder „humility“, wie es im Englischen heißt, nicht weiter definiert. Fragt man Mitarbeiter oder Führungskräfte, was sie darunter verstehen, so kommen naturgemäß unterschiedliche Definitionen.

Aber es gibt Forscher, die den Begriff Demut nicht nur sauber definiert haben, sondern auch die Wirksamkeit von demutsvollem Verhalten unter die Lupe genommen haben. Mehr als 200 Studien mit mehr als 30.000 Führungskräften und Mitarbeitern beleuchten das Thema Demut bei Führungskräften von vielen Seiten.

Was bringt eine demutsvolle Führungskraft den Mitarbeitern? Macht es sie stärker? Schwächt es sie? Bringt Demut dem Unternehmen eine bessere Kultur? Bessere Ergebnisse im Unternehmen? Ein besseres Standing in der Außenwahrnehmung? Was passiert mit der Führungskraft selbst? Hat sie durch Demut einen seelischen Gewinn? Wird sie als führungsstärker angesehen? Es stellt sich auch die Frage: Gibt es Grenzen von Demut – soll heißen, gibt es Situationen, in denen Demut fehl am Platz ist oder gar schädliche Auswirkungen hat?

Warum melde ich mich zum Thema? Weil ich nicht nur diese 200 Studien durchgearbeitet habe, sondern auch mit anderen Forschern im Gespräch bin und vier eigene Studien durchgeführt habe. Ca. 1.500 Teilnehmer weltweit haben an diesen unterschiedlichen Umfragen teilgenommen. Zwei Studien laufen noch weiter und mein Ziel ist es, eine große Datenbank aufzubauen, anhand derer sich jedes Unternehmen und jede Führungskraft vergleichen kann und besser verstehen kann, wo noch Stolpersteine liegen.

Ich melde mich auch deswegen zum Thema, weil ich in den letzten Monaten mehr als 140 Vorstände, Top Manager und Mitarbeiter zu Demut interviewt habe, und dabei nicht nur Erkenntnisse für die Forschung, sondern auch wunderbare Geschichten, Beispiele und Zitate gesammelt habe.

Ich melde mich auch zum Thema, weil ich schon in einigen Unternehmen beim Unterrichten die Praxisrelevanz und Anwendbarkeit von Demut testen konnte.

Und zu guter Letzt melde ich mich zum Thema, weil Anfang März 2021 bei Springer Gabler mein Buch zum Thema „Mit Demut zum Erfolg“ erschienen ist. Die englische Version wird später im Jahr folgen.

So freue ich mich, Ihnen in den nächsten Wochen und Monaten mehr Details zum Thema Demut zu vermitteln. Wir werden uns die Definition von Demut anschauen, wie es in der Welt damit bestellt ist, welche Effekte demutsvolles Verhalten hat, was die Stolpersteine auf dem Weg dahin sind und welche Grenzen Demut hat.

Einfließen werden viele Studien, viele Geschichten, aus den Forschungen und aus meinen Interviews.

Wollen Sie zusätzlich durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Ihnen eine schöne Woche! Ich verabschiede mich mit den wegweisenden Worten des amerikanischen Autors Rick Warren:

„Demut heißt nicht, weniger von sich zu denken, sondern weniger über sich nachzudenken.“

Oder etwas knackiger auf Englisch formuliert: „Humility is not thinking less of yourself, it's thinking of yourself less.”