Dazu will ich zwei interessante Studien erwähnen. Die erste, aus dem Jahr 2019, schaut sich an, was professionelle Anleger tun. Ziel war herauszufinden, ob sich Anleger in irgendeiner Form von dem CEOs beeinflussen lassen. Ob sie ein Unternehmen als besser oder schlechter einschätzten, allein aufgrund des Vorstandsvorsitzenden.

Als Basis nahmen die Forscher den Standard & Poor’s 500. Das ist ein amerikanischer Aktienindex, der die Aktien von 500 der größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen umfasst.

Für jedes Unternehmen recherchierten sie, ob es Videomaterial von den Vorstandsvorsitzenden gab. Fanden sie solches, wurden zum jeweiligen Unternehmen alle Zahlen zur Unternehmensperformance gesammelt. Das ergab von der Grundgesamtheit 500 immerhin 122 CEOs mit Unternehmenszahlen für insgesamt beindruckende 881 Jahre Unternehmensfinanzgeschichte.

Nächster Schritt: Die Videos der CEOs wurden anonymisiert und eigens geschulte externe Beobachter sahen sich die Videos an und ordneten die CEOs auf einer Demutsskala ein.

Zugleich analysierten die Forscher die öffentlich gemachten Erwartungen der Analysten an das Unternehmen, die nachfolgenden, veröffentlichten Ergebnisse der Unternehmen und natürlich die gesamte Performance des Unternehmens am Aktienmarkt.

Und was sie sahen, war zutiefst menschlich! Die Analysten hatten an Unternehmen, die von „demutsvollen“ CEOs geführt werden, geringere Erwartungen. Das muss ich noch mal wiederholen. Je demutsvoller der CEO, desto weniger versprachen sich die Analysten. Sie schienen wie folgt zu denken: „Dieser CEO ist so ruhig, der lobt dauernd sein Team, der spricht kaum von sich, der gibt Fehler zu: Das wird wohl nichts.“

Nun, was passierte dann aber in den kommenden Monaten nach der veröffentlichten Erwartung?  Da war das Unternehmen von demutsvollen CEOs dann immer besser als die Prognose. Und die Analysten sahen das als Wunder und gaben nun einen erheblichen Bewertungsbonus.

Noch einmal kurz zum Durchdenken: Die Analysten unterschätzen also zuerst die demutsvollen CEOs und geben dann einen erheblichen Bonus, wenn sich ihre Unterschätzung als unwahr herausstellte. Sie lernen auch nicht, diesen Erwartungsabschlag in den Folgejahren zu korrigieren! Wie in „Und täglich grüßt das Murmeltier“ reagierte das Analystengehirn automatisch weniger auf CEOs, die nicht vor Ego strotzen, schraubte bei ihnen regelmäßig die Erwartungen runter, um überrascht festzustellen: „Die sind ja toll“, was sie selbst und der gesamte Markt in Konsequenz honorieren.

So zeigt der professionelle Analyst, dass wir als Menschen – fast noch tierisch – oft mehr beeindruckt sind, wenn uns ein brustklopfender Narzisst gegenübersteht, statt ein abwägender Weiser, der sein Team in den Vordergrund stellt und Fehler und Nichtwissen zugibt.

Das ist gut zu wissen, hat aber auf Dauer, wie wir gesehen haben, keinen Nachteil – denn die Unternehmen haben ja zu guter Letzt einen Bonus bekommen, weil sie immer outperformt haben. Das ist doch ein angenehmer Ruf zu haben: Man erwartet zwar etwas von Ihnen, aber nicht zu viel, so dass Sie immer besser abschneiden als gedacht.

Bessere ambidextre Strategien

Die zweite Forschung ist von Forscherin Amy Ou aus dem Jahr 2015. Da untersuchte sie 105 Computerfirmen in den USA. Demutsvolle CEOs zeichneten sich dadurch aus, dass es ihnen eher gelang, sogenannte ambidextre Strategien zu fahren. Das heißt, sowohl das bestehende Geschäft weiter gut zu betreiben als auch in Neues zu investieren – sprich, sich dem Wandel zu stellen und bereits an neue Märkte zu denken.

Wenn man kurz innehält, sieht man, was das für eine Leistung ist. Das heißt nämlich, dass jemand mit einem Bein in der Zukunft und mit dem anderen im Jetzt stehen muss. Das funktioniert dann, wenn der oder die CEO das eigene Top Team so an Bord bringt, dass es sich auch so eine holistische Sichtweise zu eigen macht. Schafft es der CEO nicht, das Top Management Team so zu führen, dass es das größere Ganze sieht, ergeben sich oft Streitereien zwischen den alten und neuen Geschäftsmodellen. Furcht vor Kannibalisierung führt zu geringerer Bereitschaft, in Neues zu investieren. Passiert das doch, so fühlen sich die Segmente, die für das Neue zuständig sind, leicht den alten gegenüber überlegen.

Ein Interviewpartner schilderte genau solch eine Situation und den Unfrieden, den das stiftete. Ein zukunftsweisender Bereich im Unternehmen bekam vom nicht demutsvollen CEO absolute Narrenfreiheit. Der CEO dieses Bereiches durfte seine Kollegen schlecht machen, sich auf deren Kosten als innovativ und erfolgreich hinstellen und wurde gar noch von dem CEO gedeckt.

Wer würde dann so einem neuen Geschäftsfeld unterstützend zur Seite stehen wollen? Nicht überraschend ist es dann auch gescheitert.

Amy Ou fand daher - nicht überraschend - , dass demutvolle CEOs ihr Top Team besser führten, mehr ambidextre Strategien umsetzen konnten und insgesamt daher als Unternehmen besser performten.

In einem Interview Ende 2020 teilte sie auch eine neue Forschung mit mir, die gerade im Veröffentlichungsprozess ist. In dieser konnte sie nachweisen, dass die Demut von CEOs in US-Unternehmen tatsächlich auch einen messbar positiven Effekt auf die Kapitalrendite hat.

Das wird auf jeden Fall wieder die Investoren freuen und sie auf Dauer vielleicht sogar dahingehend erleuchten, dass demutsvolle CEOs keinen Bewertungsabschlag einsammeln müssen.

Das Beispiel eines demutsvollen CEOs

Nun mögen Sie fragen, ob es denn einen demutsvollen CEO gibt, den man sich mal genauer anschauen könnte. Denn ein bisschen mysteriös klingt es ja doch immer, wie solch einer aussehen kann. Nun denn – voilà!

In meinem Buch (und noch mal viel mehr in der Neuauflage, die im Winter kommt) durfte ich den früheren CEO von Prudential Asia zitieren. Ich lernte Wilf Blackburn 2019 bei einem Vortrag vor Führungskräften an einer Businessschool kennen. Er stand vor den Executives und erzählte, dass gerade jetzt, wo er vor uns stünde, seine Leute eine Strategieretreat abhalten würden.

Das hätten sie im letzten Jahr auch schon ohne ihn gemacht. Damals hätten sie ihn dazubitten können, wie dieses Mal natürlich auch. Aber sie schienen ihn ja nicht zu brauchen. Das heißt, das Ego von Wilf Blackburn hat ausgehalten, dass er bei dem Retreat nicht dabei war, dass er wartete, bis die Vorschläge und Analysen zu ihm kamen und er erst dann Teil des Entscheidungsprozesses wurde. Das ist eine demutsvolle und kluge Herangehensweise. Jeder weiß, wie sehr ein Chef im Raum die Diskussion beeinflusst. Allein durchs Dabeisein. Einige werden in vorauseilendem Gehorsam in Richtungen denken, in die sie meinen, dass der CEO das gerne hätte. Andere werden vielleicht auf Widerspruch gebürstet sein, eben weil der CEO da ist.

Das heißt natürlich nicht, dass Blackburn seine Aufgabe als CEO vernachlässigt. Natürlich setzt er sich nach dem Retreat mit seinen Leuten zusammen, um dann die Strategie formal zu auszuarbeiten, aber er ließ im Ideenfindungsprozess alle Freiheiten.

Wenn man Blackburn begegnet, dann wirkt er auch in keiner Weise schwach, sondern klar, stark und demutsvoll zugleich. Noch eine Anekdote von ihm: Sein Ziel war es, das Unternehmen agil aufzustellen. Da waren alte Hierarchien und Statussymbole hinderlich. Also setzte er sich selbst ins Open Office zu den Vertriebsleuten, bis weitere Open Spaces fertig gestellt waren. Dann besprach er mit seinen Führungskräften, dass alle in solche Open Spaces gehen sollten. Das war ein ziemlicher Statusschock. Um die Diskussion voranzubringen sagte er: Jeder, der weiterhin ein Büro braucht, soll sich bitte melden. Eine Handvoll meldete sich. Blackburn sagte: Danke sehr – ich werde jedem von Ihnen helfen, einen neuen Job zu finden.  Und das tat er dann auch durch Aktivitäten in seinem großen Netzwerk. Jeder derjenigen, die ihre Hand gehoben hatte, hatten nach einiger Zeit einen neuen Job in einem anderen Unternehmen.

Für manche mag das nicht demutsvoll klingen – wenn man aber an das größere Ganze denkt, und an die Erkenntnis von Jim Collins: „Get the wrong people off the bus and the right people on the bus“ da sieht man, dass die Aktion von Blackburn nichts mit Ego oder Arroganz zu tun hat, sondern in der Tat mit Demut.

Wie auch sein schöner Satz das zeigt: „Ich war einmal in Disney World in Paris und sah jemanden, der ein Minnie-Maus-Kostüm trug. So wie diese Person im Minnie-Maus-Kostüm ihr Selbstwertgefühl nicht aus dem Kostüm beziehen sollte, so sollte ich mein Selbstwertgefühl nicht aus dem CEO-Kostüm beziehen.“

Wenn man das hört, wundert einen weder, dass sein früherer Unternehmen schon unter seiner Ägide gut im Markt steht, noch dass die Forschung eben genau das zeigt:dass demutsvolle CEOs einen messbar positiven Effekt auf ihr Unternehmen haben.

Ich wünsche Ihnen einen demutsvollen Unternehmenschef oder Chefin und wenn Sie das nicht haben, auf jeden Fall die Stärke selbst für Ihre Mitarbeiter solch einen Menschen zu verkörpern.

Thanks to the previous post you now know that humility is about knowing your own strengths and weaknesses, appreciating others, being willing to learn and seeing that you are only a small part of a much larger picture. But do others know that too? Do they have the same understanding?

Surely not. One person may think of humility in terms of being humbled and weak. Then he may give a weak manager a 5 on a five-point scale, i.e. he will rate him as humble, even though that manger is not humble according to the definition. The other thinks of humility as being over-modest and rates her own manager very poorly because she leads the team clearly and with good self-confidence. One manager may be equipped with a lot of humility, sees what is missing in himself and therefore gives himself worse marks than the one who thinks she is the best there is, completely overestimates herself and therefore sees herself as the humblest being under the sun.

How can anyone make a reasonable assessment of who is humble and how much?

Research is always excited and burgeoning when things are complex, and as a consequence has, in recent years, developed a total of 22 questionnaires in order to make the subject tangible and measurable.

Which of these 22 is the best? Clearly those that do not include the word "humility". How much better is a questionnaire that asks about those behaviors, that make up humility, without using the word itself. It then makes no difference what the respondents' own perception of the word is, they are simply asked about that which they can easily observe.

That is, we look at how much someone knows and can admit their own strengths and weaknesses; how much someone appreciates and values others; how much someone is open and willing to learn; and how much someone can see the bigger picture.

Secondly, of course, those questionnaires are helpful that you do not (only) complete on your own, but also are completed by those people who see and experience you on a day-to-day basis. Why? Because, sadly, it is normal for us to think that we are humble, while others simply cannot perceive this.

What I am looking for is offered by a questionnaire developed by the American professor Bradley Owens, the so-called "Expressed humility Scale", supplemented by some questions developed by the Chinese professor Amy Ou. This gives us a total of 12 questions, which should be filled in by yourself as well as others.

This is the ideal version. But what do you do if your company does not appreciate such an open approach? If your company lacks the culture for it, or if you are simply uncomfortable giving the questionnaire to your employees? Then there is a trick to get halfway reliable results for yourself.

Let us take the first statement of the questionnaire:

"I actively seek feedback, even if it is critical". What grade do you give yourself there on a scale of 1 - 5? Where 1 stands for "Do not agree at all" and 5 for "Strongly agree".

Again the statement: "I actively seek feedback, even if it is critical". So what do you give yourself?

In fact, most people give themselves a good grade, because in this day and age of official feedback culture, everyone is aware that he or she should ask for feedback, and many people actually want to do this.

Ideally, you would now be able to match your score against the statements of your employees, colleagues and the supervisor. But if you dislike doing that for the above reasons, or simply lack the time to do it, you can use the following trick.

Imagine your three closest employees standing in the cafeteria with a few colleagues as well as your boss. They have just started a conversation on the topic of feedback and one of them says: What do you think. On a scale of 1 to 5, what do we as a group think of X (i.e., you): does he/she seek feedback, even if it's critical?

Now think about these people and what they would give you as a grade. And presto, most managers rate themselves significantly lower than they did in the initial self-assessment. Why?

Because the moment you think about it, you realize that maybe you frequently ask for feedback, but only from this one colleague. Or that you only ask your boss once a year during the bonus discussion to tell you how he or she sees you.

Also, you may notice that you have helped create an atmosphere in which only positive things are said. Everyone praises each other and no one brings up a criticism. This may be lovely for the working atmosphere, but leads to much being swept under the carpet and improvements not being demanded.

So if you picture the people close to you in your work and think about what rating they give to the statement, then you are getting much nearer to how humble you are really perceived.

What grade have you given yourself? In the two versions? Once first gut feeling and then the second from a kind of fictitious mini-survey.

You can now match this number against more than 1.500 participants who evaluated their direct manager. Of those, almost fifty percent say their manager fails to ask for feedback even when it is critical. Forty percent of participants "somewhat" agree that their manager looks for feedback, with only around 10 percent doing so "very strongly."

Where did you rank yourself?

There are 11 other statements to complete the picture. All of these statements have been validated by researchers in dozens of studies and tested for internal consistency.

Other statements are, for example: "I often compliment others on their strengths" or "I am open to the advice of others" or "I see myself as a small part of a larger whole".

Again, you can go over in your mind where you see yourself on a scale of 1 to 5 and where those around you may see you.

An average value is then formed from the 12 ratings - this is the total humility score. In the more than 1.500 participants from my study, only just under 35 percent get a better total average score of more than 4 - that is, a "Agree" or "Strongly Agree." Only 35 percent of manages therefore can be described as humble in the real sense of the word.

This is a sad result. And if you look at the difference to the self-assessment, the issue of hubris and overconfidence is clearly an issue. More than 80 percent of those surveyed see themselves as humble. Yet as we have seen, only 35 percent of employees agree – what a huge delta.

How can it be that external and self-perception diverge so dramatically? There's something very human about it - most of us actually want to achieve the best. We want to be strong and also show weaknesses. We want to appreciate others, be open and put ourselves in perspective.

Unfortunately, everyday life gets in the way and we often do not take the time for all of this. In addition, managers also have a problem with quantity. What do I mean by that? Let us assume that you manage 10 employees. And every week in the meeting you appreciate two of them. And during the week you always ask one for individual feedback. There you get the feeling of constantly being out there praising and asking. Praising and asking. But your employees will say: Every 5 weeks she sees what I do and just once a quarter I am asked for feedback. The consequence: your humility scores will be awful.

So the question for the next posts will be how you can succeed in seeing yourself more clearly and not falling prey to the typical stumbling blocks when it comes to humility. How can you ensure that more employees find it in them to perceive you as humble. If indeed, you want to be humble after all!

This is what the next blogs are for, to show what positive effects humility has for you, the manager, your employees and your organisation. And this will hopefully convince you that humility is the basis for powerful leadership!

One more point: If you are interested in trying out the questionnaire in its entire length and matching it against my database or actually organizing a sort of 360 within your company, please feel free to contact me.

Have a great humility-filled week!

Semantically, humility comes from the Latin word "humus" which means "earth". So it has some elements of being both grounded as well as being low and lowly.

In other languages the semantics point in similar as well as in different directions. In German, the word is a combination of serving and courage (Demut). The Dutch call humility ‘Nederigheid’, which is close to lowliness. The Finns use Nöyryys which to them has associations of prostrating yourself before kings and queens. The Slavic languages go more for modesty (Скромность/skromnost – Russian), submitting oneself to the will of God (Смирение/smirenie – Russian again) or putting yourself below someone (pokora – Polish).

In Turkish the word is alçakgönüllülük, consisting of alçak and gönül. Alçak means low – also as in a plane flying low, gönul means soul or character. In Hindi the word for humility is विनम्रता vinamrata, which has to do with bending down.

So many different words with many different associations.

The history of the concept humility

Therefore, let me go beyond semantics to review the history of the concept of humility.

First, we begin with the Chinese. For them, humility was nothing more than moderation, prudence and good conduct. 600 years before Christ, the philosopher Lao Tzu wrote politically astute on the subject:

"Why does the sea lead the streams, the streams the rivers, the rivers the springs? Because they are lower than those. Therefore, in order to be above the people, one must place oneself below them. To be ahead of the people, one must be behind them. Therefore, the wise man is exalted without oppressing the people, leading without harming the people."

Then, some 300 years later, the philosopher Xunzi emphasized that a successful leader should be "strong, but not brutal; humble, but not inferior."

In other words, already amongst the Chinese, humility was not about being weak or hiding one's light under a bushel, but about assessing oneself correctly, not leading autocratically, but finding a way to serve the greater cause - in this case, the people.

Moving forward to the Greeks. It was clear to them that humility was not about weakness or obedience to authority, but about seeing yourself in all of your facets. Even with one's own strengths. Admittedly, the sentence "Know thyself," which had been inscribed on the columns of the temple of Apollo in Delphi since about 450 B.C., was initially intended to help us recognize our limitations, i.e., our weaknesses. However, this changed from about Plato onwards, who emphasized the importance and possibility of human development. We can and should build on what we have in the present moment. That is, as a human being, I should not only recognize what I lack and work on that, but also perceive what it is that I already have now, what it is that I can already do.

Therefore, the core element of humility became the alert and wise perception of what really is. And never to be deceived. By oneself or by others.

Plato's contemporary Xenophon went one step further. He saw humility as a core virtue that is necessary to make all other virtues shine. He uses the example of a warhorse whose power and strength only comes to the fore when it is under control.  Under the control of humility. Man is seen as no different in this respect. Without humility, all other virtues are not worth much.

Aristotle rounds it all off with the principle of moderation. It is always better to avoid extremes and to take a middle position.  That is, no excessive self-confidence, but also no inferiority, no over-strong ego, but also not too weak an ego. In the middle, in the centre lies humility.

Buddhism considers humility to be a necessary condition for enlightenment: I have to recognize my own self, my own ego, in order to be able to let go of it.

Humility turned into the negative

It was only the monotheistic religions that ended up placing humility in relation with a strong authority.  Before that, humility was about the human being, about the people; now humility was about the relationship to God and to the religious institutions organizing the relationship with God.

The new dictate: Man should accept his lower and inferior position before God and submit to Him and any structures serving him. Under no circumstances should he rebel or think too much of himself. Independent thinking, or even courage was not emphasized at first much in any of the faiths. To be courageous against God, to represent man in his strengths before himself, God or the church was absolutely no focus.

And consequently, it comes as no surprise that philosophers like Nietzsche condemned the concept of humility. He reviled humility as slave morality for a writhing worm.  Humility, he said, is "one of those dangerous, slanderous ideals behind which cowardice and weakness, and therefore submission to God, lie hidden."  It was time for the Übermensch to come – that would spell the end of useless humility.

This condemnation has been adopted by other thinkers who see humility as "making oneself small" and also see something sycophantic in it. Do you remember Uriah Heep from "David Copperfield" by Charles Dickens? This Uriah Heep insists that he is humble - "very 'umble, sir" and yet he is just a disgusting character who parades humility like a great shield behind which he can do evil things.

The image of humility changes again 

In recent decades, however, the image of humility has changed considerably and rediscovered its power. Today, humility has again something to do with a sense of proportion, self-knowledge and self-worth. The positive elements of the English word come to the fore: Being grounded. When are you grounded? When you do not believe yourself to be greater than you really are. But you also do not need to turn yourself into mud!

American philosophy professor Robert Solomon compares humility to a speech at a film awards ceremony. Arrogance and false pride should be avoided. But self-mortification is also wrong, he says. "Humility need not be pathetic; it is often no more than a realistic assessment of one's own contribution and the recognition of the contribution of others."

British Rabbi Jonathan Sacks sees humility as an appreciation of oneself, one's talents, abilities and virtues. Likewise, as an appreciation of others, as well as an openness to the world.

Humility and Management

And that brings us to the topic of management and humility. Since about 2011, researchers have fine-tuned the definition and more or less agreed on the following elements of humility. Humility is shown by the one who:

Now the question for you: do you buy this definition of humility? Can you live with it?

In my research, I asked hundreds of executives what their understanding of humility was. If you look at the word clouds that come out of these statements, the researchers' definition tally well with what leaders see in humility, once they spend some time reflecting. It is about strengths, weaknesses, respect, seeing eye to eye, being open, grasping the bigger picture, being accepting as well as driven to appreciating others.

So this will be the definition we will work with. One of the managers I interviewed sums it up as follows:

"The other day someone said about an actor: He takes the audience seriously and sees himself as not especially important. For the humble manager that means: They take employees, competitors and customers very seriously and do not see themselves as especially important."

What a fine summary of a fine concept and a fine word: Humility.

I wish you humble days.

Der erste wirkt nach innen und betrifft die Themen Kooperation und Fehlerkultur. Eine Untersuchung von 105 amerikanischen Unternehmen zeigt, dass Vorstände, die Demut in das Unternehmen bringen, dadurch eine Kultur der Zusammenarbeit schaffen. In solchen Unternehmen sind Mitarbeiter eher bereit, ihr Wissen zu teilen und gar ungefragt auf andere zuzugehen und sich einzubringen.

Das liegt an der Vorbildwirkung von demutsvollen Führungskräften. Dazu ein Beispiel aus meinen Interviews. Der Interviewte kannte Microsoft und wie dort seit 2014 unter dem neuen CEO Satya Nadella gearbeitet wird. Er war beeindruckt von der wertschätzenden Art, in der in Meetings gefragt und gelobt wurde. Wie sehr es folglich Raum für jeden gab, seine Meinung zu teilen und eigene Ideen einzubringen. Und dieses Verhalten, so sagte er, wirkte in keiner Weise aufgesetzt. Zwar inspiriert, gelernt und nachgeahmt, aber nicht automatisiert oder nachäffend, sondern bewusst und ernstgemeint.

So ein Verhalten fördert auch die Bereitschaft über den eigenen Tellerrand zu blicken. Denn wenn ich das größere Ganze sehen kann, wird jedem Mitarbeiterden bewusst, wo und wie er/sie andere beim gemeinsamen Ziel unterstützen kann. Also folgt schon mal eine erhöhte Hilfsbereitschaft. 

Das Vorbild ist ausschlaggebend: So berichtete eine Führungskraft von ihrem allerersten Vorgesetzten, den sie in ihrem Arbeitsleben hatte. Dieser betonte immer wieder, was er in seinen vielen Jahren Berufserfahrung gelernt habe. Nämlich, dass man nur gemeinsam und im Team erfolgreich sein kann. Dass man Demut zeigen muss und offenbaren muss, wenn man Schwierigkeiten hat. Dass man auf andere schauen muss und automatisch reingehen und helfen soll, wenn etwas ansteht. Was bewirkte das bei der Führungskraft? Sie beschrieb sich als jemanden, der ständig auf der Suche sei, wer gerade Hilfe benötigt. Sie sei dafür bekannt, sich immer wieder Dingen zu widmen, die nicht im eigenen Verantwortungsbereich liegen, die aber für das gesamte Unternehmen oder das Team besser sind.

Sie hatte also von ihrem Vorgesetzten den sogenannten "egofreien Blick vom Balkon“ gelernt. Von dort sehe ich das größere Bild, ich sehe aber auch auf mich und die anderen, die um mich herum agieren und erkenne besser, wo sich eine Unterstützung lohnt.

So ist es kein Wunder, dass in Unternehmen, die mit Demut geführt werden, eine bessere Kultur der Kooperation herrscht.

Bessere Fehlerkultur

Stichwort Fehlerkultur: Der zweite große Aspekt des nach innen weisendem Effekt wird auch nicht überraschen. Demutsvoll geführte Unternehmen weisen eine bessere Fehlerkultur auf.

Wir hatten schon in einem früheren Beitrag gesehen, dass Mitarbeitende es wichtig finden, dass ihre Vorgesetzten zugeben, wenn sie etwas falsch gemacht haben. Wenn Führungskräfte das wirklich tun, so ist das auf Dauer ansteckend.

Das hat wieder etwas mit psychologischer Sicherheit zu tun und geht auf die berühmte Forscherin Amy Edmonson zurück, die nicht nur den Begriff von psychologischer Sicherheit geprägt , sondern auch die positiven Effekte davon auf die Fehlerkultur in Dutzenden von Organisationen nachgewiesen hat.

In einem Harvardartikel berichtet sie von den „normalen“ Unternehmen wie folgt: „Wenn ich Führungskräfte bitte abzuschätzen, wie viele der Fehlschläge in ihren Organisationen wirklich tadelnswert sind, liegen ihre Antworten meist im einstelligen Bereich – vielleicht 2 Prozent bis 5 Prozent. Wenn ich aber frage, wie viele als tadelnswert behandelt werden, sagen sie (nach einer Pause oder einem Lachen) 70 Prozent bis 90 Prozent. Die unglückliche Folge ist, dass viele Fehlschläge nicht gemeldet werden und ihre Lektionen verloren gehen.“

Wenn sich Führungskräfte so verhalten, ist es kein Wunder, dass sich niemand traut, Fehler oder Probleme zu melden. Da muss man schon eine andere Kultur vorleben.

Hier passt das Beispiel gut von Alan Mulally, der 2006 von Boeing zu Ford als CEO wechselte. Damals herrschte bei Ford die Angst, ein Problem zuzugeben, für das es keine sofortige Lösung gab. Alan wollte das Thema angehen und gab einen neuen Farbencode vor, in dem seine Top Manager berichten sollten: Grün hieß alles in Ordnung, gelb waren neue Probleme und rot Probleme ohne eine erkennbare Lösung. Wochenlang waren alle Berichte auf grün, was Mulally mit Verwunderung kommentierte, denn irgendwo musste ja der Verlust von 17 Mrd. $ herkommen. Dann passierte es: Der Amerika-Chef Fields hatte ein Problem mit dem neuen Ford Edge. Der Heckklappenantrieb funktionierte nicht. Er stoppte die Produktion und setzte ein Rot in seine Präsentation. Alle Augen gingen zu Boden, Angst ging durch den Raum. Da fing Mulally an zu klatschen.

Diese Klatschen erlöste die Organisation, denn in den kommenden Wochen erzählten die anderen Führungskräfte Schritt um Schritt von ihren Problemen, bei denen sie auch keine Lösung sahen.  Und wie es so oft ist, gemeinsam durchdacht und angepackt gab es dann für fast alle dieser Probleme eine Lösung. In Folge dieser und anderer Veränderungen gelang es Ford ab 2009, wieder in satte schwarze Zahlen zu kommen.

Hinderliche Automatismen unseres Gehirns

Warum fällt es Menschen so schwer, über Fehler zu sprechen? Weil viele auch denken, dass man immer mehr aus Erfolgen und weniger aus Fehlern lernen kann. Dies ist ein Automatismus, der in uns Menschen fest angelegt zu sein scheint. So gibt es eine unglaublich anmutende Forschung, die zeigt, dass Menschen, wenn sie mit anderen ihre Prüfungserfahrung teilen wollen um diese auf eine bevorstehende vorzubereiten einen fundamentalen Fehler machen: So verwenden sie mehr Zeit drauf zu erzählen, bei welchen Fragen sie die Antwort immer noch nicht wüssten als über die Fragen zu sprechen, bei denen sie verstanden hatten, dass sie einen Fehler gemacht hatten. Das heißt, für das eigene Gehirn war es interessanter zu sagen: „Schau mal bei Frage 4 weiß ich immer noch nicht, ob A oder B richtig ist“ als zu sagen „Bei Frage 5 hatte ich fälschlich B gesagt, das heißt ja dann, das A richtig ist.“

Um uns aus diesen Automatismen herauszurütteln, braucht es eine Kultur der Demut. Denn in dieser wird sich jede Führungskraft bemühen, über die eigenen Fehler zu sprechen und anderen das auch zu ermöglichen.

Ein Interviewpartner geriet hier fast in Schwärmen. Er erzählte, dass er bislang in seinem Ressort drei  „Fuck-Up Nights“ durchgeführt hätte, in denen man offen über Fehler gesprochen habe. Da seien „Lichtmomente“ dabei, da „kommen einem fast die Tränen, mit welcher Ernsthaftigkeit, Tiefgründigkeit und Ehrlichkeit Fehler vorgestellt werden und wie intensiv die Leute zuhören.“

So ist der Befund der Forschung eindeutig: Im Umfeld von demutsvollen Führungskräften gibt es eine bessere Fehlerkultur.

Was sind die messbaren Folgen wiederum davon? Es gibt weniger Projekte, die weiterlaufen, obwohl sie schlecht laufen. Das ist das berühmte Problem der sunk costs, was viele Unternehmen Millionen kostet. Wenn ich ein Projekt angefangen habe und dort ordentlich investiert habe, ist es ja ein Eingeständnis eines Scheiterns, wenn ich dieses Projekt beende. Hier sind die meisten Menschen zu furchtsam, sich und anderen das Scheitern einzugestehen und so laufen diese Projekte weiter, oft mit einer permanenten gelben Ampel versehen, aber auch immer mit dem sich zurechtgebogenen Satz, dass sich das doch eines Tages nochmal rechnen wird.

In einer Kultur, die Fehler nicht verdammt; in einer Kultur, in der auch der Vorstand Fehler zugibt, da ist es leichter kundzutun, dass dieses Projekt wohl zu schön gerechnet war und dass man es lieber beenden sollte.

Im nächsten Beitrag spreche ich dann über einen positiven Effekt, der nach außen wirkt. Bis dahin: Schauen Sie doch mal, was es in Ihrem Unternehmen an Kulturwandel bräuchte, um zugeben zu können, dass ein Projekt sich nicht mehr lohnt. Und ob Sie schon stark genug sind, dieses Thema demutsvoll anzugehen.

Many people wince, when they hear the words "humility" and "leadership" combined. The concepts seem too far apart. Humility and leadership - really? We love to greedily peruse - with a delicious shudder - all the research about the dark side of leaders. The so-called dark triad, to which many managers seem belong. It is very dark in this triad with narcissists, Machiavellians and psychopaths.  The press writes that their proportion among managers is far higher than among the population as a whole. The employees acknowledge this with nods of silent suffering.

Even if the impact of these three types of negative leaders is measurably negative, it seems to many, as if it is primarily those who can be successful in companies. Who else would be willing to slog away at this hard job of leading, unless their own inflated ego demanded it?

And it is a select few that are willing to become managers in the first place. One study from 2014 pointed out that only 30 percent of all employees want to become managers. And only 7 percent want to become board members. BCG published an even worse assessment in 2020: Only 9 percent of all employees, they claim, actually want to become any sort of manager. So it must be a very peculiar group that fights for this prominent role in the company. A very strange breed that wants to claim for themselves the explicit power that still comes with leadership positions even in our day and age of agility.

The question arises: can humble, polite or modest people ever actually succeed in becoming leaders? If they want to? Corporate structures, internal politics, the demands of investors - surely only narcissists, Machiavellians and psychopaths can master all this. Correct?

And even if such a luminous being as a humble manager were to make it: Can he or she motivate employees, implement visions, satisfy board members and stakeholders? If he or she is humble, will they not automatically be labelled as weak and be a failure?

How easy it is to think of narcissistic managers!

How easy it is to think of narcissistic managers and how difficult it is to think of humble ones. Look at how brilliantly a Steve Jobs shone, who carelessly insulted his way through his company. Anyone familiar with Walter Isaacson's biography of him knows that he was neither modest, humble nor appreciative. And was perhaps appreciated as a great leader for that very reason.

Similar narcissism can be found with Adam Neumann, the former CEO of We Work, who lived self-focus, jetted around the world and vastly overestimated his business model as well as himself. Or let us remember Travis Kalanick, former Uber boss, who neither noticed nor cared about others and created such an aggressive working atmosphere that it actually finally broke his neck.

Should that not spook you and lead you to the conclusion that there is no room for a different style in management?

Yet there is room for humble leaders!

Put like that, however, it is blindingly obvious that there is room for fundamentally different ways of leading. First of all, Neumann and Kalanick have failed. Secondly, who has not read positive things about the leadership style of a Satya Nadella at Microsoft, who not only talks about empathy and growth mindset but also seems to embody it.? Or about Tim Cook at Apple, who leads democratically, calmly and by asking questions repeatedly and is actually willing to listen to the answers?

Think about the executives you know - are there really that many on the dark side of power? Is there not a large group of managers who are simply trying to do their best? Are there not many who put their team first and limit themselves to setting the broad parameters for the work to be done, communicating purpose, removing obstacles and appreciating the team? Are there not also many of these at the very highest levels of the company?

Of course, many of them exist, and we will see that many are humble according the definition that research has agree upon. But are they really successful? Measurably successful?

Humility works! Remember "From Good to Great"

To answer this, let us firstly, take a look at the management classic from 2001: "From Good to Great" by Jim Collins. A quick reminder: Collins asked himself the question: Are there companies that are successful in the long run? Not just for a few years, but for at least 15 years?

If these could be found, what was it that sets them apart from the rest? Collins and his team looked at a total of 1,435 good companies. And found 11 great ones.  These then were on average a full 6.9 times better than the market, more than twice as good as the famed GE company under the leadership of Jack Welsh.

What did Collins find at these 11 companies? Besides some principles which he called Flywheel and Hedgehog? He found a pile of CEOs whom no one knew anything about. Who did not seek the press, wildly thumping their chest. Who were no alphas and neither fanatically admired nor even known in public. Who instead led their companies quietly, with a strong will and great humility.

These CEOs were very clear and relentless in what they wanted. At the same time, they were humble and completely clear in themselves that they were very limited as individuals. They humbly attributed a large role to their employees, circumstances, and also just plain good luck. They did not want to take credit for themselves and their own role, and were simply driven to achieve the best for their company, not the best for themselves and their own ego.

Even if not all of the 11 companies from 2001 are still outstanding in 2022, Jim Collins has shown that humble leaders can exist and that they are successful. Even more successful than other types of leader.

What this blog series is about

This blog series will be a deep-dive on the topic of "humility and leadership" and will put lots of meat on the story of humble leadership. It will not only give you a clear definition of humility, but also share with you the measurable effects of humility as well as the road blocks on the path to becoming a humble manager.

Since approximately 2012 numerous researchers have not only neatly defined the term humility, but also examined the effectiveness of humble behavior.  More than 200 studies involving more than 35,000 executives and employees have shed light on the topic from many different angles.

The research answers questions such as these: What does a humble manager bring to his or her employees? Does it make them stronger? Does it weaken them? Does humility generate a better culture in the company? Does it result in better financial results? What happens to the leader?  Do they personally gain from humility? Are they seen as stronger leaders? Are there limits to humility?

I am sure that most of you, thinking about this, will immediately come up with many ideas, why and how humility will be impactful. And I hope that you will find all the answers that you seek in the upcoming contributions. But first you need to understand, why it is I that am actually talking and writing about this topic?

Why me?

Why me? Because I have not only reviewed these 200 plus studies about humility, am in conversation with other researchers, but have also conducted numerous studies of my own. Approximately 3,500 participants worldwide have participated in my research. Numerous studies are still ongoing, and my goal is to build a large database which every company and every manager can use to compare themselves and understand yet better understand where the individual road blocks on the way to humility lie.

I am also speaking out on the topic because over the past few years I have interviewed more than 160 board members and top managers on humility, and have gathered not only insights for research, but also wonderful stories, examples and quotes.

I have also been able to test the practical relevance and applicability of humility while teaching in numerous companies.

And last but not least, I am deep-diving into this topic since my book on the power of humility in a leader was published last year in German by Springer. An updated German as well as an English version will follow promptly in 2022.

So I look forward to sharing many details on humility with you in the coming weeks and months. We will look at the definition of humility, what the status quo is, what effects humble behaviour has, what stumbling blocks should be avoided on the way, and what if any limits humility has.

There will be many studies, many stories, from research and from my interviews. If you personally would like to contribute to the research by participating in one of the studies or by being interviewed, or simply by using my resources to look at humility in yourself and your people, please contact me.

For now, I wish you a good week and want to leave you with the seminal and positive words of American author Rick Warren:

"Humility is not thinking less of yourself, it's thinking of yourself less"

"Mir fehlte die Zeit, irgendwelche Seminare zu besuchen – und auch der Wille. Als Pionier weiß man sowieso immer alles besser. Ich machte ja alles richtig, also musste ich nichts lernen. Glücklicherweise bekam ich mit dem wachsenden Erfolg dann doch ein mulmiges Gefühl oder besser: spürte einen gewissen Lernbedarf. Nicht weil wir in Schwierigkeiten oder gar in Verlust zu geraten drohten, sondern weil ich mich fit halten wollte. Schließlich wusste ich vom Rudern, dass man ohne regelmäßiges intensives Training keine Regatta gewinnen kann – auch wenn man in der Vergangenheit zahlreiche Pokale gesammelt hat."

Haken dran

Stärken zeigen

"Ich beschloss, den Menschen das Fragen abzugewöhnen. Immer wenn mich jemand fragt, stelle ich eine Gegenfrage, und zwar nicht nur eine, sondern gleich drei – und möglichst ist eine darunter, die ein bisschen Arbeit macht. Statt also auf die Frage »Herr Werner, wie soll das und das gemacht werden?« wie bislang reflexhaft zu reagieren und zu sagen, wo es langgeht, antwortete ich nun: »Haben Sie denn das schon untersucht? Und dies wäre vielleicht auch noch eine Frage. Außerdem habe ich gehört, da gibt es ein Unternehmen sonst wo. Fahren Sie doch mal dahin. Finden Sie heraus, wie die das machen.« Die neue Führungslogik: vom Direktor zum Evokator Die Idee dahinter war zwingend einfach: Immer dann, wenn ich als Vorgesetzter eine Antwort gebe, dann sagt der Mitarbeiter: »Alles klar. Der Herr Werner hat das so gesagt. So muss ich das machen.« Auf diese Weise verblöde ich die Menschen. .. Die neue Methode war unglaublich erfolgreich. Wer immer mir eine Frage stellte, bekam drei neue Fragen. Die Leute haben sofort begriffen: »Wenn ich zum Herrn Werner gehe, obwohl ich die Lösung schon weiß, dann bohrt er mir mein Problem auf.« Diese Art der instinktiven Rückdelegation hat super funktioniert. Plötzlich hat keiner mehr ohne echtes Anliegen gefragt. Jetzt haben die Leute die Antwort, die sie eigentlich schon selbst kannten, sich zu eigen gemacht und auch verantwortlich getragen."

Haken dran

Andere anerkennen

Jeder Mensch, der morgens aufwacht, hat mindestens zwei Gründe, warum er heute liegen bleiben sollte. Wir müssen den dritten Grund liefern, damit er sagt: »Ich stehe auf, ich werde gebraucht, auf mich kommt es an.« Wenn wir ihn schlecht behandeln, wird er aufwachen und sagen: »Für die bin ich sowieso nur kleines Rädchen im Getriebe, da kann ich heute auch liegen bleiben.

Wenn jemand weiß, dass er der Einzige ist, der den Durchblick hat, und dass ohne ihn alles zusammenbricht, dann kann man ihn sogar Idioten nennen – er wird trotzdem seine Arbeit machen. Aber wer eine Arbeit verrichtet, die auch jeder andere erledigen könnte, den kann man nicht oft genug daran erinnern, dass es gut und wertvoll ist, dass er sie tut. Das können Sie in jeder Familie erleben: Einmal im Jahr kunstvoll den Weihnachtsbaum schmücken, da wollen alle mithelfen. Aber am Abend den Müll runtertragen, da schreit keiner »Hier!«. Umso wichtiger ist es, dass man den Menschen vermittelt, dass Arbeit verschiedene Werte haben kann: einen für sich selbst, weil man sich darin erfahren und weiterentwickeln kann, und einen für die Gemeinschaft."

Haken dran

Lernbereit und offen sein

"Wir müssen dafür sorgen, dass die Filialleiterin als die Verantwortliche die Filiale führt – egal was zu tun ist. Die Filialleiterin muss selbst die Verantwortung tragen und spüren, dass es auf sie ankommt. Und das heißt: Wir müssen unsere ganze Organisation anders aufziehen. Dieser kurze Moment an der rutschenden Theke war der Anfang für eine kleine Revolution bei dm, wenngleich wir uns in den letzten Jahren schon stetig in genau diese Richtung bewegt hatten. Das war keine wirkliche Strategie, sondern die logische Folge all dessen, was wir in den Jahren zuvor gedacht und getan hatten. Der Apfel war gereift und fiel jetzt vom Baum. Aber nun veränderte sich das ganze System. Wir bauten die Organisation um und gaben unserer Führungskultur eine neue Richtung. Wir begannen etwas, das wir bald »Dialogische Führung« nannten."

Haken dran

Das größere Ganze sehen

"Gelegentlich trafen mich in den ersten Jahren meines »Rentnerdaseins« vor allem in Wirtschaftskreisen mitleidige Blicke, und irgendjemand stellte die Frage: 'Wollen Sie wirklich schon Ihr Lebenswerk aufgeben?' Da nickte ich freundlich und antwortete: 'Ein Lebenswerk wird ja erst dann zum Lebenswerk, wenn es so angelegt ist, dass es von anderen weitergeführt werden kann."

Haken dran

Auf einer Konferenz gab er eine unbefriedigende Antwort, als er nach dem Lohngefälle bei Frauen gefragt wurde. In den sozialen Medien und in der Presse gab es negative Reaktionen.

"Ein paar Stunden später schickte ich eine E-Mail an alle Mitarbeiter des Unternehmens. Ich forderte sie auf, sich das Video anzusehen, und wies sie darauf hin, dass ich die Frage völlig falsch beantwortet hatte....  In gewisser Weise bin ich froh, dass ich es in einem so öffentlichen Forum vermasselt habe."

Haken dran!

Stärken zeigen

„Ich habe diesen Führungskräften mit hohem Potenzial gesagt, dass es mit dem Jammern vorbei ist, wenn man erst einmal Vizepräsident ist, ein Partner in diesem Unternehmen. Ihr könnt nicht sagen, dass der Kaffee hier schlecht ist, dass es nicht genug gute Leute gibt oder dass ich den Bonus nicht bekommen habe. Um in diesem Unternehmen eine Führungsposition einzunehmen, muss man die Rosenblätter in einem Feld voller Scheiße finden."  

Haken dran!

Andere anerkennen

Nadella: "Ich hatte eine sehr gute Vorstellung davon, wo wir hinwollten, aber ich erkannte, dass meine eigentliche Aufgabe darin bestand, die STB-Führungskräfte zu motivieren, mit mir dorthin zu gehen, und ihren Stolz zu wecken. Ich wollte auf ihrem institutionellen Wissen aufbauen, und so machte ich mich zuerst daran, von dem Team zu lernen, das ich führen sollte, und mir hoffentlich den Respekt des Teams zu verdienen.“  

In einem Interview wurde jemand zitiert, der Nadella bei den ersten Meetings beobachten konnte. Diese Person war am meisten davon beeindruckt, was Nadella nicht getan hat. "Es wäre so einfach gewesen, die vorherige Leitung in die Pfanne zu hauen".

Haken dran!

Immer lernbereit und offen

In einem Artikel wird beschrieben: "Er tat eine Reihe von Dingen, die ganz und gar nicht Microsoft-like waren. Er sprach z.B. mit Start-ups, um herauszufinden, warum sie nicht Microsoft benutzten."

In seiner Autobiographie beschreibt er zudem, wie er zum wichtigen Jahresretreat die CEOs aquirierter Unternehmen einlud. "Diese neuen Microsoft-Führungskräfte waren missions-orientiert, innovativ und in der Welt von "Mobile-first" und "Cloud-first" geboren. Ich wusste, dass wir von ihrer frischen, externen Perspektive lernen konnten".

Auch wenn viele der Topführungskräfte erst nicht damit einverstanden waren, weil die Neuen hierarchisch nicht dazugehörten.

Dann lud er gar noch Kunden dazu! Und gewährte allen (auch sich selber) eine großartige Lernerfahrung.

Haken dran!

Das größere Ganze

 „Ich denke gerne, dass das C in CEO für Kultur steht. Der CEO ist der Kurator der Kultur eines Unternehmens".

Haken dran!

Zusammengefasst

 Auch wenn man natürlich von außen eine Führungskraft nicht leicht beurteilen kann, scheint Nadella demutsvoll UND erfolgreich zu sein.

In einem Vanity Fair Artikel wird noch dazu geschwärmt: „Nadella ist trotz seiner langen Karriere bei Microsoft - und seiner Ähnlichkeiten mit Gates - in fundamentaler Hinsicht ein Bruch mit der Vergangenheit. Er hat sein Führungsteam  "Gewaltfreie Kommunikation" lesen lassen. Er ist ein aufrichtig netter Mensch mit einem breiten Lächeln, das man nicht vortäuschen kann. Er wird von den Menschen gemocht, die für ihn gearbeitet haben, von seinen Kollegen und von denen, die über ihm standen. "Jeder mag Satya", sagt ein ehemaliger Microsoft-Manager. "Man kann Satya nicht ablehnen. Bill liebt ihn. Steve liebt ihn. Satya ist eindeutig ein moralisch guter Mensch." "Man möchte sich hinter ihn stellen", sagt Greg Sullivan, der Leiter der Windows Phone-Abteilung.“

Da sieht man es mal wieder: Demut ist mächtig!

Die sich wünschen, dass es mehr Volksvertreter gäbe, bei denen Sie das Gefühl haben, dass sie sich weniger um sich und mehr um das größere Ganze kümmern?
Wenn ja, dann gehören Sie zur großen Mehrheit von 86 Prozent der Wähler, die Demut in Politikern für erstrebenswert halten. 

Demut, welch altes und eigentümliches Wort. Gerade in Krisen- oder Wahlzeiten wird die althochdeutsche Kombination aus „Dienen“ und „Mut“ gerne in den Mund genommen. Olaf Scholz erfüllt der Zuspruch der Wähler mit „Demut“, Annalena Baerbock hat „Demut vor der Aufgabe“ und Arnim Laschet spricht von „Demut in dieser entscheidungsreichen Zeit.“

Was genau aber ist diese „Demut“, die manchen wie eine aufgesetzte Fassade vorkommen mag, um Kritikern den Wind aus den Segeln zu nehmen?

Die Forschung sagt: Demut hat, wer die eigenen Stärken und Schwächen kennt - und sie auch nach außen zeigt, wenn es für das „größere Ganze“ sinnvoll ist - nicht für das eigene Ego.

Demut hat, wer andere dafür anerkennt, was sie tun, wer immer lernbereit und offen ist und vor allem versteht: Es gibt viel Größeres als einen selbst. Wir sind endlich, leicht ersetzbar und von Glück und Umständen begünstigt.

Diese Tugend der Demut, schafft enorme Werte. Hunderte von Fachartikeln belegen: Wer in der Wirtschaft demutsvoll führt, tut dem Unternehmen, den Mitarbeitern und nicht zuletzt sich selbst Gutes. Mitarbeiter werden besser, resilienter und zufriedener. Unternehmen werden innovativer, kooperativer und kulturell stärker. Die demutsvolle Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern als kompetenter, intelligenter und mit großem Potential ausgestattet empfunden.

Könnte es sich dann nicht auch für Politiker lohnen, demutsvoll zu sein? Nicht nur was die eigenen Mitarbeiter angeht, sondern auch in Bezug auf die Wählerschaft? Da sieht es erstmal zappenduster aus:

Gemäß einer von mir durchgeführten Umfrage bei mehr als 200 Wählern sehen diese im Schnitt 61 Prozent der ihnen bekannten Politiker als Narzissten und nur 23 Prozent als demutsvoll. Die restlichen 16 Prozent seien laut ihrer Einschätzung Psychopathen, korrupt oder einfach unfähig!

Fallen Ihnen Politiker ein, die zu den 23 demutsvollen Prozent gehören? Die sich nicht am Verkauf von Covid-Masken bereichern, sondern wie Charles de Gaulle die Stromrechnung für seine Privatwohnung im Elysée-Palast selber zahlen. 

Die auch mal Schwächen und Fehler zugeben, wie Obama, der sich nicht vor einem „I screwed up” drückte, als er zu Beginn seiner Präsidentschaft einen Posten übereilt vergeben hatte.

Politiker, die andere anerkennen und bereit sind, von ihnen zu lernen, so wie Helmut Schmidt, der sich 1977 immerhin fünf Stunden Zeit für einen Austausch mit drei Literaten (Böll, Frisch, Lenz) und dem Verleger Unseld nahm, um zu verstehen, was junge Menschen zum Terrorismus treibt. 

Politiker, die das größere Ganze sehen, wie ein englischer gläubiger Lord, der das Abtreibungsrecht einführen sollte und sagte: „Ab dem Augenblick, wo ich einen solchen Auftrag bekomme, ist bei mir alles vergessen, was ich bisher gedacht habe. Es ist eine Aufgabe, die zum Wohl unseres Volkes durch mich führend gelöst wird.“

Wie sieht denn nun es mit unseren Politikern aus? Wie schneiden sie auf der Demutsskala ab? Und wie auf der Skala des ungesunden Narzissmus? Da gibt es anhand objektiver Kriterien eine subjektive Experteneinschätzung von mir, die ich als grundsätzlichen Benchmark noch um  - wen wohl - na klar, Jesus erweitert habe:

Zuerst die Demutsskala

Eigene Schwächen und Fehler erkennen und zugeben

Eigene Stärken erkennen und zeigen:

Andere anerkennen:

Immer lernbereit und offen sein

Das größere Ganze sehen

Das Ergebnis für die Demutsachse: Laschet 0 Punkte, Merz 2 Punkte, Söder und Baerbock 3 Punkte, Laschet und Jesus 4 von 5 Punkten.

Die Achse des ungesunden Narzissmus

Grandioser Exhibitionismus

Sieht sich als überlegen an

Hat den Anspruch, dass sich alles um ihn/sie dreht

Eitelkeit

Das Ergebnis: Scholz und Laschet 0 Punkte, Baerbock und Jesus 1 Punkt, Söder und Merz 4 Punkte.

Und so komme ich zur Auswertung wie oben im Bild. Schauen Sie nochmal drauf:  Am demutsvollsten steht – neben Jesus – Olaf Scholz da. Und wird von der Wählerschaft auch geschätzt.

Der klare Sieg für die Demut? Warum schneidet dann auch Söder - dem listigen, narzisstischen nordischen Gott Loki ähnlich - so gut ab? Da bestätigt meine Studie, was andere Forscher schon gefunden haben:

Ein ordentlicher Teil der Wählerschaft hält trotz Lippenbekenntnisse zur Demut, rein demutsvolle Politiker nicht aus. Punkt!

Woran lässt sich das festmachen? Lesen Wähler die Beschreibungen zweier Politiker: der eine rein narzisstisch, sich als Retter der Welt sehend, Gegner niedermachend; der andere rein demutsvoll, lernbereit, willig Fehler eingestehend und Wettbewerber anerkennend, identifizieren sie diese zwar korrekt als demutsvoll oder narzisstisch. Aber: Nur 50 Prozent würden den demutsvollen Herrn Politiker wählen. Immerhin 58 Prozent die demutsvolle Politikerin, nur ist auch das erheblich weniger als die 86 Prozent, die von sich behaupten, Demut in Politikern zu ersehnen.

Besonders harsch gehen männliche Wähler mit dem demutsvollen Politiker in der Studie um: Während ihn 65 Prozent der Frauen für einen guten Politiker halten, sehen das nur 42 Prozent der Männer. So müssten folglich mehr Frauen Scholz und würden mehr Männer Söder wählen wollen.

Noch drei weitere Gruppen von Wählern vermiesen den Demutsvollen das Geschäft. So schätzen diejenigen mit einem schlechteren Selbstwertgefühl Narzissten als erheblich kompetenter und leistungsstärker ein als diejenigen, die mit sich im Reinen sind. Nach dem Motto: „Wenn ich schon eine Gurke bin, will ich über mir die größte und glänzendste Kartoffel haben.“

Stark beeindruckt von Narzissten sind auch solche Menschen, die sich gerne vor Beziehungen drücken. Das nennt man den vermeidenden Bindungstyp und umfasste in der Studie ca. ein Drittel der Wählerschaft. Warum? Wer sich anderen nicht nähern mag oder kann, fühlt sich nicht sicher in sich selbst, hat Angst davor „aufzufliegen“, wird arrogant und abweisend. So ein Mensch kann nicht mit demutsvollen Politikern umgehen. Vermutlich auch, weil er oder sie sich nicht einmal vorstellen können, dass jemand ehrlich zu Schwächen zugibt oder andere wirklich wertschätzt. Stattdessen sehen sie Demutsvolles als gespielt und fake an.

Der letzte Sargnagel sind diejenigen, die es richtig finden, dass es in unserer Gesellschaft stärkere und schwächere Gruppen gibt. Das nennt die Forschung knackig „sozial-dominante Orientierung.“ Das sind Menschen, die Sätzen wie diesen zustimmen: „Überlegene Gruppen sollten unterlegene Gruppen dominieren“ und Sätze wie jene ablehnen: „Gruppengleichheit sollte unser Ideal sein“.

Solch eine Wählerschaft will natürlich keinen Politiker, der auf Augenhöhe agiert, Schwächen zeigt, oder gar einem Ganzen dient, das über Partikularinteressen hinausgeht. Die brauchen eher einen Georg Maaßen, der ruft: "Ich kann jeden verstehen, der mich wählt. Weil ich einfach gut bin." Und dann dem demokratischen Ganzen eine Ohrfeige versetzt: "Wer uns wählt, sollte uns schnurz sein.“

So gibt es zwei Wege zum Wählerherzen. Demutsvoll sein wie ein Olaf Scholz oder Narzisst gepaart mit etwas Demut wie bei Markus Söder.  Zu Letzterem passt, dass die Forschung ja auch einen Steve Jobs als besonders erfolgreich einschätzt als er später im Leben seinen Narzissmus mit ein wenig Demut unter Kontrolle bekam.

Für die rein narzisstischen Politiker wie Merz reicht es dann aber doch nicht. Und wir müssen sehen, ob die weniger ausgeprägten (Baerbock) oder die Wedernochs (Laschet) nicht wie die lauwarmen Seelen vom sich göttlich fühlenden Wähler ausgespien werden.

Über alle Grenzen hinweg, können wir als Wählerschaft nur hoffen, dass sich im Amt auch mal Politiker:innen so entwickeln, dass sie dem Ideal des amerikanischen Autors James Freeman Clarke entsprechen: „Ein Politiker denkt an die nächste Wahl, ein Staatsmann an die nächste Generation." Dann sei auch gerne ein Quäntchen Narzissmus in Kauf genommen!

Ablauf der Studie von Adam Grant

Innerhalb der Studie wurden Mitarbeiter in drei Gruppen unterteilt. Eine Gruppe bekam nichts zu tun – das war die Kontrollgruppe. Eine andere Gruppe bekam vier (echte) Geschichten zu lesen. Diese Geschichten beinhalteten Erfahrungsberichte früherer Mitarbeiter. Sie berichteten darüber, wie hilfreich der Job des Spendensammelns für ihre weiteren Karriere gewesen war. Die dritte Gruppe las vier Geschichten von Stipendiaten, die beschrieben, wie sehr sie von ihrem Stipendium profitiert, was sie alles erlebt hatten und was sie dank des Stipendiums erreichen konnten.

Jetzt gingen die Mitarbeiter wieder an die Arbeit. Was denken Sie ist passiert? Innerhalb der Gruppen 1 und 2 veränderte sich nichts: Keine der Gruppen warb mehr oder weniger Geld ein. Gruppe 3 dagegen schoss von einem Durchschnitt von ca. 1.300 $ pro Woche an eingeworbenem Geld hoch auf über 3.100 $! Nur weil die Mitarbeiter klarer verstanden hatten, was ihre Anstrengungen bewirkten. Das heißt, das größere Ganze hat ihnen einen erheblichen Ansporn gegeben.

Fazit: Wenn ich weiß, was meine Arbeit bringt; wenn ich mir gar vorstellen kann, wie jemand davon profitiert – arbeite ich doch gleich schon mal motivierter und besser. Dementsprechend führt Demut in der Führungskraft zu erhöhter Leistung bei den Mitarbeitern.
 

Weitere Effekte für Ihre Mitarbeiter – der Umgang mit Emotionen

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie haben einen schwierigen Kunden. Dieser kommt zum zehnten Mal zu Ihnen mit einer aus seiner Sicht notwendigen Veränderung in einem Projekt. In Ihrem Unternehmen werden Höflichkeit und Respekt gegenüber dem Kunden als sine qua non angesehen. Was tun Sie also? Sie reißen sich zusammen, verdrängen Ihre negativen Gefühle, beißen die Zähne zusammen und gehen so freundlich es geht auf das Anliegen des Kunden ein.

Sie spielen dem Kunden also ein Gefühl vor, das Sie so gar nicht fühlen. Die Forschung bezeichnet das als „Surface Acting“, also oberflächliche Schauspielerei. Was sagt die Forschung noch dazu? Dass die recht anstrengend für den Schauspielenden ist. Dass es in der Tat leicht zu Erschöpfung und Stress führt, wenn jemand stunden- oder tagelang Gefühle vortäuscht. Und dass die Kunden das oft auch merken und sich nicht ernstgenommen fühlen.
 

Authentizität und Unhöflichkeit – ein schmaler Grad

Nun ist es ja in der Tat so – viele Jobs verlangen, dass man sich dem anderen gegenüber freundlich, interessiert und wach benimmt, auch wenn einem gerade der Rücken weh tut, zu Hause die Hölle los ist oder man gerade in Arbeit versinkt.

Ehrlicherweise verlangt aus meiner Sicht jeder Job so ein Verhalten. In anderen Ländern würde das einfach als professionelles Verhalten angesehen werden. In Deutschland erscheint das meiner Erfahrung nach ein wenig anders. Wir scheinen als Nation sehr stolz auf etwas zu sein, was wir unter dem Label „authentisches Verhalten“ abgespeichert haben. Authentisch heißt in diesem Fall, sich nicht verbiegen zu müssen. Also, wenn ich einen langen Stau auf dem Weg in die Arbeit habe, darf ich (als Deutsche/r) laut darüber auch maulen. Ich darf auch jammern, dass es mir schlecht geht, weil mir die Schulter weh tut oder das nächste Meeting vorgezogen wurde.

Andere Länder und in der Tat auch ich, sehen darin eher eine Verwechslung von Authentizität mit Unhöflichkeit. Woher nehmen wir uns denn das Recht, die Kollegen, Mitarbeiter oder das ganze Team mit der eigenen Irritation zu behelligen. Im Berufsleben haben wir uns simple alle professionell zu verhalten. Das heißt, dass wir das meiste an Irritationen mit uns selbst ausmachen sollten – oder diese Hindernisse und Irritationen nur dann bewusst zur Sprache bringen, wenn es für die Situation im Ganzen sinnvoll ist.

Ist das zu Hause anders? Da darf ich doch sicher alles rauslassen, oder? Interessanterweise ist dort vielen klarer, dass man beim Partner oder der Familie die Dinge erst in Perspektive setzen muss. Das heißt, dass man natürlich auch Negatives erzählen darf. Für die Familienatmosphäre ist es dennoch gut, wenn man damit nicht gleich rausplatzt und rumbefindlicht, sondern sieht, wo im Laufe eines Abends oder einer Woche Raum für die eigenen Leiden sind.

Nun zurück zu den Gefühlen in der Arbeit. Wenn ich mich also nun durch das Vorspielen von Gefühlen selbst schwäche, gäbe es denn eine bessere Option?
 

„Deep Acting“ – die bessere Option

Die bessere Option wird von der Forschung „Deep Acting“ genannt. Das heißt, dass es mir gelingt, die Gefühle, die ich z.B.  zur Zufriedenstellung eines mühsamen Kunden, wirklich zu fühlen.

Dazu eine Anekdote von Jim Clawson, Professor an der Businessschool Darden in Amerika. Er erzählte wie ihn jemand einmal fragte: „Wie möchtest Du Dich heute fühlen?“ Und es traf ihn wie ein Donnerschlag, dass er bis zu diesem Tag, an dem er ca. 40 Jahre alt war, sich nie Gedanken darüber gemacht hatte, wie er sich fühlen MÖCHTE. Dass es da überhaupt eine Option gäbe, war ihm erst in diesem Moment bewusst geworden. Mehrere Monate habe es dann gedauert, erzählt er, bis er erkannt hatte, wie er sich am liebsten fühlen wollte. Was sozusagen der ideale Gefühlszustand für ihn war. Ich kann mich noch erinnern, dass es in Richtung „wach“ und „leicht“ ging. Sein nächster Schritt war dann, diese Gefühle bewusst zu kultivieren und darauf zu achten, dass sie immer häufiger vorkamen.

Jeder, der sich ein wenig mit dem Thema Achtsamkeit beschäftigt hat, wird diesem Prozess kennen. Wenn man lernt, wahrzunehmen, was gerade ist, lernt man zu sehen, welche Gefühle in einem kommen und gehen. Die Folge: Man spürt, welche einem gut tun, welche nicht und welche Gedanken oder Aktionen hilfreich sind, um die positiven zu stärken, die negativen zu reduzieren oder manchmal die negativen einfach nur auszuhalten, ohne in eine Wertung zu gehen.
 

Zurück zur Demut – ein abschließendes Fazit

Die Forschung zeigt klar, dass Mitarbeiter von demutsvollen Führungskräften dieses gesunde „Deep Acting“ leichter hinbekommen. Dass sie es leichter vermögen, diejenigen Gefühle tatsächlich zu spüren, die im Arbeitsalltag von ihnen verlangt werden.

Warum ist dem so? Weil die demutsvolle Führungskraft ihre eigenen Emotionen selbst stärker im Griff hat. Sie wird sich nicht erlauben, jemanden anzupfeifen, nur weil sie Rückenschmerzen hat. Das Wissen darum, welch kleiner Teil sie im größeren Ganzen ist, erlaubt ihr, sich nicht so wichtig zu nehmen.

Folglich wird die demutsvolle Führungskraft in den meisten Fällen die richtigen Emotionen vorleben. Und hat man eine gelassene Führungskraft, die auch bei schwierigen Kunden oder in Krisen nicht ihren „Cool“ verliert, fällt das auch den Mitarbeitern leichter.

Überhaupt ist die Vorbildfunktion der entscheidende Hebel bei der Demut – generell beeinflusst die Führungskraft nicht direkt durch irgendwelche Interventionen. Vielmehr beeinflusst sie dadurch, dass die Mitarbeiter bei ihr beobachten, dass sie weniger über sich, sondern mehr über andere und das größere Ganze nachdenkt und sie stets offen und lernbereit bleibt. 

Ich wünsche Ihnen daher Erfolg dabei, Ihre Gefühle in der nächsten Woche intensiver darauf auszurichten, wo sie für Ihre Arbeit ganz konkret hilfreich und sinnvoll sind.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, melden Sie sich bitte bei mir.

Geht es um Kreativität, kann man entweder in experimentellen Setups den Effekt einer demutsvoll agierenden Führungskraft messen, indem man die Ergebnisse von unterschiedlich angeleiteten Teams danach von Externen bewerten lässt. Natürlich wissen die Bewerter nicht, welche Gruppe in welcher Situation war – das wird erst später aufgelöst, wenn die beiden Datensätze zusammengeführt werden.

Set-Up um Effekte der Demut zu messen

So versucht jede Studie entweder in Unternehmen direkt, in Studien mit MBA-Studenten oder durch ausgeklügelte Onlinesetups zu ergründen, welche Effekte eine demutsvolle Führungskraft hat. Ebenso versuchen die Studien auszuloten, ob diese Effekte auch wirklich durch das Verhalten der Führungskraft ausgelöst werden und nicht einfach zufällige Korrelationen sind.

Diejenigen unter Ihnen, die irgendwann mal einen Kurs zu Statistik belegt haben, werden wissen, worum es hier geht. So gibt es eine messbare Korrelation zwischen der Menge von verspeistem Eis und Anzahl von Todesopfern durch Ertrinken. Ist Eiscremeessen nun lebensgefährlich und zu verbieten? Nein, denn hier gibt es keine Kausalität. Stattdessen ist beides damit verknüpft, dass es im Sommer heiß ist, die Leute mehr Eis essen und ebenso mehr Menschen Schwimmen gehen und daher mehr Menschen ertrinken.

Also achten die Forscher darauf, dass es nicht noch ein drittes Element, wie den Sommer, in den Studien gibt, welches die Ergebnisse beeinflusst.

Die Schneeballeffekte

Wichtig ist auch noch herauszuarbeiten, dass es oft nicht das direkte Verhalten ist, das einen Effekt auslöst, sondern dass es eine Art Schneeballeffekt gib durch einen sogenannten Moderator. Ein Beispiel gefällig? Nehmen wir an, ich habe einen Mitarbeiter und beginne, diesen besonders wertzuschätzen, seine Ideen zu loben und positives Feedback zu geben. Wird dieser Mitarbeiter nun kreativer, so liegt das vermutlich nicht direkt am Lob der letzten drei Wochen, sondern eher an der psychologischen Sicherheit, die er nunmehr in seinem Arbeitsalltag verspürt. Das heißt, er fühlt sich in seiner Position sicher, in der Beziehung zu mir und das ermöglicht ihm nun, freier zu denken, ungewöhnliche Wege zu beschreiten und mehr zu wagen.

Genauso mag das Lob die Selbstwirksamkeit einer Mitarbeiterin gestärkt haben. Wenn ich immer wieder betone, wie gut diese Mitarbeiterin Hürden überwunden hat, wie gut sie etwas lösen konnte, was erst nicht machbar schien, umso mehr stärke ich bei ihr das Gefühl der Selbstwirksamkeit – also die Wahrnehmung, dass sie es schaffen wird und auch schwierige Situationen kreativ wird lösen können.

Gesamtheitlich gesehen, ist dann nicht direkt mein Feedback oder mein Lob ausschlaggebend, sondern eben dieses Gefühl der Selbstwirksamkeit.

Der dritte Punkt in der Statistik ist, dass es natürlich alles ein Spiel der großen Zahlen ist. Das heißt, der messbare Effekt tritt in der Gruppe auf, wenn ich sie mir in ihrer Gesamtheit ansehe. Das heißt, dass sich nicht jeder einzelne Mitarbeiter durch veränderten Führungsverhalten anders verhalten wird. Punkt. Denn vielleicht mag die einzelne Mitarbeiterin den eigenen Job nicht und nichts was ich tue, könnte sie kreativer machen. Oder der Mitarbeiter ist gerade von privaten Dingen bedrückt, und hat gar keine Zeit, sich den schwierigen Aufgaben zu stellen.

Das heißt, wenn wir jetzt in diesen und in den nächsten Beiträgen etwas zu messbaren Effekten hören, so ist das keine Garantie dafür, dass Sie durch ein ähnliches Verhalten bei jedem Mitarbeiter den erwünschten Effekt erzeugen werden. Allerdings erhöhen Sie natürlich in der Gesamtheit Ihrer Mitarbeiter die Wahrscheinlichkeit, dass es zu diesen messbar positiven Effekten kommt.

Nun genug der Vorrede. Lassen Sie uns einen Effekt einer demutsvollen Führungskraft ansehen.

Effekte einer demutsvollen Führungskraft auf ihre Mitarbeiter

Wie schon oben im Beispiel angedeutet, werden Mitarbeiter von demutsvollen Führungskräften in der Tat kreativer. Die psychologische Sicherheit, das Gefühl der Selbstwirksamkeit sowie das Wissen, dass die Führungskraft gute Ideen nicht als eigene deklarieren wird, führt dazu, dass die Mitarbeiter eher und besser Probleme lösen und kreativ sein können. Wie passiert das konkret? Zum einen durch den Freiraum, den eine nicht auf ihr eigenes Ego und Kontrollbedürfnis fixierte Führungskraft gibt. Zum anderen dadurch, dass in einer guten Atmosphäre auch Konflikte hervorgehoben und ausgetragen werden können. Das Ringen um eine neue Idee, um einen neuen Prozess etc. ist kein sanftes Zuckerschlecken. Stattdessen ist es eben genau das: Ein Ringen, das offen und umfassend ausgetragen werden muss. In Unternehmen, in denen das nicht möglich ist, versanden gute Ideen und werden nicht umgesetzt, halbgare Ideen werden weiterverfolgt und miese Projekte nicht rechtzeitig abgebrochen.

Ein Interviewpartner brachte das wunderbar auf den Punkt, als er sagte: „Wenn Fetzen im Meeting fliegen, und auch mal geschrien wird, dann kann ich zufrieden nach Hause gehe. Schlimm ist es, wenn alle sagen ‚Gute Idee‘ und hintenrum den Mittelfinger zeigen.“

„Bad Blood“

Man muss nur das Buch von John Carreyou lesen mit dem Titel „Bad Blood“: Da geht es um die Firma Theranos und dessen Gründerin Elizabeth Holmes. Sie schuf eine Kultur geprägt von Geheimniskrämerei, Druck und Verboten, ergänzt durch regelmäßige Rauswürfe von kritischen Mitarbeitern. Dabei hatte sie tolle Mitarbeiter, die zu Beginn einen umfassenden Willen zu Innovation hatten. Aber die Kultur ließ das versanden und zwang die Mitarbeiter zu Duckmäusertum, Betrug oder Kündigung. Kein Wunder, dass sich ihr revolutionärer Bluttest als unbrauchbar rausstellte, sie das wusste und Investoren und die Öffentlichkeit darüber anlog.

Das war natürlich eine besondere Situation bei Theranos, so dass sich die Frage stellt, ob sich Kreativität in der Tat so leicht durch Umstände stoppen lässt. Das tut sie allerdings. Schon leichte Sorgen um den eigenen Status, das Gefühl nicht anerkannt zu werden, das Erschweren von Informationsaustausch, all das verringert messbar die Kreativität im Team oder im Unternehmen.

Andererseits lässt sich die Kreativität auch leicht anstellen. In einem anderen Blog habe ich dazu mehr geschrieben – hier sei es ausreichend, sich vor Augen zu führen, dass Menschen schon messbar kreativer werden, wenn sie sich nur vorstellen, dass sie jemand sind, der typischerweise kreativ ist, sei es ein Dichter oder ein Wissenschaftler.

Eine demutsvolle Führungskraft hat einen ähnlichen Effekt – sie erlaubt den Mitarbeitern, dass diese alles was in ihnen steckt, gerne rausholen, sowie dass sie sich sicher fühlen, Bedenken zu äußern und für ihre Ideen zu kämpfen.

Ein Praxisbeispiel

Siemens wollte eine neue Produktionsstätte für die Herstellung von Brennern für Kraftwerksturbinen bauen. Die zwei Verantwortlichen Ronny Grossjohann und Robert Harms kamen mit dem normalen standardisierten Planungsprozess nicht voran. Also entschieden sie sich für einen radikalen Richtungswechsel. Nicht sie würden planen und die Mitarbeiter immer mal wieder einbeziehen. Nein, die Mitarbeiter selbst sollten die Fabrik bauen. Sie ließen die Leute sich selbst organisieren und stellen lediglich einen Raum zur Verfügung. Was passierte? Laut Zitat: „Überall wo wir losgelassen haben, passierten Dinge, die wir alleine nie geschafft hätten! Mitarbeiter, die vorher 20 Jahre schweigend an „ihrer“ Schleifmaschine ihre Arbeit gemacht hatten, diskutierten plötzlich lautstark mit, standen für ihre Ideen ein und übernahmen Verantwortung in den Diskussionen um die Gestaltung der Fertigung – und um sechsstellige Budgetfragen!“ Ergebnis: „Nach einem halben Jahr erfolglosen Stillstands war es plötzlich nur noch unsere Aufgabe, den Freiraum zu schaffen und das Wissen der Leute zusammenzubringen!“

Diese absolut offene und wertschätzende Herangehensweise mag nicht in jedem Unternehmen möglich sein. Aber die erste Lehre aus der Forschung bleibt bestehen: Eine demutsvolle Führungskraft erhöht die Kreativität und Innovation im eigenen Bereich.

Und so wünsche ich Ihnen auch eine kreative Woche.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Die Forschung sagt, dass jemand mit Demut führt, wenn er/sie

In meinen Interviews mit mehr als 150 Vorständen und Top Managern habe ich immer gefragt, was aus deren Perspektive von diesen vier Punkten für die eigenen Mitarbeiter, Führungskräfte und ggf. sie selbst das Schwierigste ist.

Überlegen Sie erst einmal, was Sie sagen würden. Über Ihre Mitarbeiter, aber auch über Ihre Kollegen, Ihre Chefs oder auch sich selbst. Die eigenen Stärken und Schwächen? Andere anerkennen? Lernen und offen sein? Oder verstehen, dass wir nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen sind?

Die anderen haben Folgendes gesagt: 33 Prozent, dass es am schwersten sei, wirklich die eigenen Stärken und Schwächen zu sehen. 25 Prozent meinen, der Kampf um das größere Ganze werde selten gemeistert. 18 Prozent erkennen ein Problem bei der Wertschätzung und 5 Prozent beim offen und lernbereit sein. Schnelle Rechner unter Ihnen werden gemerkt haben, dass das noch keine 100 Prozent ergibt. Erst einmal ein Lob fürs schnelle Rechnen. Das Delta liegt daran, dass weitere 19 Prozent mehr als eine Sollbruchstelle identifizierten. Viele sagen gar, dass die Situation bei allen vier Punkten im Argen liegt.

Die einzelnen Punkte näher beleuchtet

Das Erkennen eigener Stärken und Schwächen:

Zuerst eine echte Geschichte: „Ein Interviewpartner hatte angeboten bekommen, im Unternehmen auf die nächste Ebene zu steigen. Das wäre eine Gesamtkonzernverantwortung mit 80.000 Mitarbeitern gewesen, und nicht wie bisher, nur die Verantwortung für eine Landesgesellschaft. Er war kurz davor anzunehmen, bis er bei einem Meeting einen jungen Kollegen traf. Er sah dessen Visionen und dessen Drive und merkte, dass er selbst zwar weiterhin stark war, aber im Vergleich zu diesem Kollegen doch ein wenig der schwächere Kandidat war. Daraufhin bat er seinen Chef doch diesen Kollegen zu befördern, was auch geschah.“

Das ist doch mal ein Wort! Ein Mensch, der mutig in sich hineinschaute, sich in dieser Situation (und das ist auch wichtig), nur in dieser relativen Situation als schwächer erkannte, konnte über sein Ego springen und zum Wohle des Unternehmens handeln.

Es geht also beim Thema Stärken und Schwächen auf jeden Fall immer um relative Stärken und Schwächen. In einem Team mag ich die Beste sein, im einem anderen die Schwächste.

Darf man die Schwächen auch zeigen? In einem späteren Beitrag werden wir dazu noch mehr sehen – hier nur mal kurz: Ja. Eindeutig darf und muss man sogar seine Schwächen zeigen. Die Forschung sagt ganz klar, dass die Mitarbeiter die Schwächen sowieso sehen und es gutheißen, wenn die Führungskraft diese anspricht. Das Gleiche gilt übrigens bei Fehlern. In einer Studie des Dale-Carnegie-Instituts aus dem Jahr 2016 betonten 84 Prozent der 3.300 befragten Mitarbeiter, dass ihnen wichtig ist, dass die Führungskraft zugibt, wenn sie falsch gelegen hat. Das war sogar noch wichtiger als andere essentielle Themen wie „Zuhören“ und „Anerkennung“.

Beim zweiten Punkt geht es darum, andere anzuerkennen.

Wieder eine Geschichte: Der Geschäftsführer gab eine Presseerklärung raus, in der stand, dass er „der größte Bauer in der Region“ sei, der „die meisten Schweine im Stall“ habe.

Was meinen Sie, wie sehr sich die Mitarbeiter in dieser Situation anerkannt fühlten? Genau. Gar nicht. Welch ein grusliger Beitrag, wo doch die Forschung klar zeigt, dass Menschen mit Anerkennung viel besser arbeiten und diese oft wichtiger ist als das Finanzielle. Außer natürlich, das Finanzielle wird auch als Form der Anerkennung gewertet.

In meinen Forschungen sieht man beim Thema Anerkennung übrigens einen ganz klaren Malus – und interessanterweise erkennen den die Studienteilnehmer selber. Ich stelle immer drei Fragen: Wie sehr fühlen Sie sich anerkannt, wie sehr möchten Sie anerkannt werden und wie sehr erkennen Sie andere an. Gefragt wird nach dem Vorgesetzten, den Kollegen und, wo es passt, nach den Mitarbeitern und den Kunden.

Auf einer Skala von 1 – 10 sieht sich der Durchschnitt der Mitarbeiter von ihrer Führungskraft mit ansatzweise ordentlichen 7 von 10 anerkannt. Auch wenn das bei der bekannten Net Promoter Score nicht ausreichen würde. Kurz zur Erinnerung – da gelten diejenigen, die 9 oder 10 geben, als wirkliche Empfehler, die mit 7 und 8 gelten als indifferent.

Was wollen die Mitarbeiter. Ehrlicherweise hätte ich gedacht, dass sie alle eine 10 wollen. Interessanterweise reicht ihnen eine 8 – vielleicht ist das die Erkenntnis, dass die Arbeit eben auch nur ein Teil des Lebens ist und man sich Anerkennung auch außerhalb suchen kann.

Dennoch zeigt das Delta, dass es Luft nach oben gibt im Thema Anerkennung durch andere. Noch mehr Luft ist allerdings im eigenen Tun: Im Schnitt zollen die Befragten nur mit einer 6 von 10 ihren Führungskräften, ihren Kollegen oder ihren Mitarbeitern Anerkennung.

Der nächste Punkt heißt: immer offen und lernbereit sein.

Da lehne ich mich ein wenig aus dem Fenster, wenn ich sage, dass man hier die fehlende Demut oft erst auf dem zweiten Blick sieht. Das erklärt aus meiner Sicht, dass hier nur 5 Prozent gesagt haben, dass das Menschen in ihrer Umgebung schwerfällt.

Warum sage ich das? Sehen Sie sich folgende Studie an: 60 Prozent der Führungskräfte bemängeln, dass sie nie ein Training zum Thema Führung bekommen haben. Das ist ja traurig und sagt etwas über mangelnde Lernkultur in Unternehmen aus. Aber die spannendere Frage ist ja eigentlich die folgende: Wie viele dieser Führungskräfte haben sich im Anschluss selbst um ein Training gekümmert? Wie viele gar in die eigene Tasche gegriffen, um sich für ihren neuen Job zu befähigen? Dazu gibt es wenig Zahlen, aber meine Annahme ist, dass das ein recht kleiner Prozentsatz ist. Da scheint es mit dem freiwilligen Lernen dann doch nicht mehr so weit her.

Und gibt es nicht viele, die fast stolz von sich sagen, dass sie dies oder das nicht können – sei es interne Politik oder Storytelling oder Cold Calling etc. Natürlich muss nicht jeder alles können. Aber die Frage ist doch, ob nicht jeder all das können wollen sollte – ich wiederhole – können wollen sollte, was die freiwillig übernommene Rolle verlangt? Was heißt das konkret? Wenn meine Position im Unternehmen „Politik machen“ verlangt, dann muss ich das lernen. Wenn meine Position Excel oder Statistik oder Storytelling verlangt, dann muss ich das lernen.

Nun habe ich nie bei BMW gearbeitet, aber von außen scheint es solch ein Lernproblem beim Vorstand gegeben zu haben.  Der früherer Vorstandschef Harald Krüger glänzte in seinen ersten Jahren durch einen demokratischen Führungsstil, der bestens ankam. Wäre es aber dann nicht demutsvoll von ihm gewesen, als die Zeiten schwieriger wurden und die Sinnsuche rund um das Thema Elektromobilität begann, auch die Themen Storytelling, Vision und Charisma zu lernen? Leider hat er dies nicht getan und wurde dann auch schnell abgelöst.

Ob und wie man etwas wie Charisma oder Storytelling zu seinem Repertoire zufügen kann, werden wir in einem späteren Beitrag sehen.

Und zu guter Letzt: Verstehen, dass man nur ein kleiner Teil eines großen Ganzen ist.

Und hier habe ich auch eine wunderbare Geschichte, die es leider wie einige andere, erst in die englische Version sowie die deutsche Neuauflage meines Buches „Mit Demut zum Erfolg – Leadership im 21. Jahrhundert“ schaffen wird. Eine Führungskraft erzählte, wie sie den Geschäftsführerposten übernommen hatte. Ziel war es, das Unternehmen erfolgreich in die digitale Welt zu bringen. Als sie den Job angetreten hatte, stellte sich heraus, dass das Unternehmen kein Innovationsfall, kein Digitalisierungsfall, sondern ein klarer Sanierungsfall war. Die nächsten Monate gingen also damit rum, einen Käufer für das angeschlagene Unternehmen zu finden. Zu guter Letzt lagen zwei Angebote auf dem Tisch: Ein Käufer würde ein Drittel der Arbeitsplätze retten, darunter auch den Posten der Führungskraft. Der zweite Käufer würde alle Mitarbeiter übernehmen AUSSER die Führungskraft. Sie ahnen, was kommt: In der Tat brauchte die Führungskraft nicht lange, um im Sinne des größeren Ganzen das zweite Angebot anzunehmen.

Das sind nun einmal die vier Unterelemente der Demut im Schnelldurchlauf anhand von einigen Geschichten und Untersuchungen. Bei jedem Element gibt es eigene Stolpersteine, die jeder kennen und in sich beobachten muss.

In den nächsten Beiträgen geht es nun erst einmal darum, was Demut bewirken kann und in einigen Wochen steigen wir wieder tiefer in diese heute gesehenen Unterelemente ein.

Eine frohe Demut wünsche ich Ihnen.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Wie will man da eine vernünftige Einschätzung gewinnen, wer wie demutsvoll handelt?

Immer wenn es komplex wird, freut sich die Forschung, und so hat sie in den letzten Jahren insgesamt 22 Fragebögen entwickelt, um das Thema greifbar und messbar zu machen.

Welcher aus diesen 22 ist der Beste? Aus meiner Sicht auf jeden Fall schon mal der, der nicht direkt nach dem Wort „Demut“ fragt. Wieviel besser ist doch ein Fragebogen, der Verhaltensweisen abfragt, die zur Definition von Demut gehören, ohne das Wort selbst einzusetzen. Da ist egal, was die Befragten für eine eigene Wahrnehmung vom Begriff haben, es werden einfach die Unterpunkte von Demut abgefragt.

Das heißt, wir schauen uns erstens an, wie sehr jemand die eigenen Stärken und Schwächen kennt und zugeben kann; wie sehr jemand andere anerkennt und wertschätzt, wie sehr jemand offen und lernbereit ist und wie sehr jemand das größere Ganze sehen kann.

Zweitens sind natürlich solche Fragebögen hilfreich, die man nicht nur alleine ausfüllt, sondern die diejenigen Menschen ausfüllen, die einen tagtäglich sehen und erfahren. Denn leider ist es ganz normal, dass wir uns für demutsvoll halten, andere das aber einfach nicht wahrnehmen können. Wobei wir dann natürlich leicht denken, dass sie es gar nicht wahrnehmen wollen…

Das was ich suche, bietet ein Fragebogen des amerikanischen Professors Bradley Owens, die sogenannte „Expressed humility Scale“, ergänzt von einigen Fragen der chinesischen Professorin Amy Ou. Insgesamt haben wir damit 12 Fragen, die man im Idealfall anderen zum Ausfüllen überlässt.

Was machen Sie aber, wenn Ihr Unternehmen so eine offene Befragung nicht schätzt? Wenn es in Ihrem Hause nicht die Kultur dafür gibt, oder wenn es Ihnen einfach nur unwohl ist, den Fragebogen gleich an die Mitarbeiter zu geben? Dann gibt es noch einen Trick, um an halbwegs zuverlässige Ergebnisse zu kommen.

Zuverlässige Ergebnisse

Lassen Sie uns die erste Aussage des Fragebogens nehmen:

„Ich suche aktiv nach Feedback, selbst wenn dieses kritisch ist.“ Was geben Sie sich für eine Note auf einer Skala von 1 – 5? Wobei 1 für „Stimme überhaupt nicht zu“ und 5 für „Stimme stark zu“ steht.

Hier geben sich in der Tat die meisten eine ganz gute Note, weil es in der heutigen Zeit der offiziell vor uns hergetragenen Feedbackkultur einfach jedem bewusst ist, dass er/sie nach Feedback fragen sollte und das viele ja auch wollen.

Idealerweise würde man sich nun matchen können gegen die Aussagen der Mitarbeiter, Kollegen und des Vorgesetzten. Wenn man das aber aus obigen Gründen nicht mag, oder auch einfach keine Zeit hat, das zu tun, kann man folgenden Trick anwenden.

Sie stellen sich Ihre drei engsten Mitarbeiter vor, die mit ein paar Kollegen und dem Chef in der Kaffeeküche stehen. Die Gruppe hat gerade ein Gespräch zum Thema Feedback begonnen und einer sagt: Was meint Ihr. Auf einer Skala von 1 bis 5, was denken wir als Gruppe von X (also von Ihnen): Sucht er/sie Feedback, selbst wenn es kritisch ist?

Nun denken Sie über diese Leute nach und überlegen, was die Ihnen als Note geben würden. Und schon geben sich die meisten Führungskräfte eine erheblich niedrigere Note als bei der Selbsteinschätzung. Warum?

In dem Moment des Nachdenkens fällt einem nämlich auf, dass man vielleicht zwar oft um Feedback bittet, aber das nur bei dieser einen Kollegin. Oder dass man nur einmal im Jahr im Bonusgespräch den Chef oder die Chefin bittet, zu sagen, wie man wahrgenommen wird. Auch fällt einem vielleicht auf, dass man dazu beigetragen hat, eine Atmosphäre zu schaffen, in der nur Positives gesagt wird. Alle loben einander und keiner bringt einen kritischen Punkt. Das mag ja für das Arbeitsklima ganz angenehm sein, führt aber dazu, dass viel unter den Tisch gekehrt wird und Verbesserungen nicht eingefordert werden.
 

Wenn Sie sich also die Ihnen nahen Menschen in Ihrer Arbeit vorstellen und sich überlegen, welche Bewertung diese auf die Aussage geben, dann nähern Sie sich dem an, wie demutsvoll Sie wirklich wahrgenommen werden.

Was haben Sie sich selbst jetzt für eine Zahl gegeben? In den beiden Varianten? Einmal erstes Bauchgefühl und dann die zweite Zahl aus einer Art fiktiven Umfrage.

Diese Zahl können Sie jetzt mal matchen gegen mehr als 600 Teilnehmer, die ihre direkte Führungskraft bewertet haben. Von denen sagen fast fünfzig Prozent, dass ihre Führungskraft nicht nach Feedback sucht, selbst wenn es kritisch ist! 40 Prozent der Teilnehmer stimmen „etwas“ zu, dass ihre Führungskraft nach Feedback sucht, wobei nur um die 10 Prozent das „sehr stark“ tun.

Wo liegen Sie in diesem Feld? Ist ja mal interessant zu wissen, oder?
 

Der Demutswert

Nun gibt es noch 11 weitere Aussagen, um Demut zu messen. Alle diese Aussagen wurden von den Forschern in Dutzenden von Studien validiert und auf interne Konsistenz geprüft. Das ist das sogenannte Cronbachsche Alpha, das ab einem Wert von mehr als 70 Prozent akzeptiert wird. Für diesen Fragebogen zum Thema Demut liegt er bei mehr als 90 Prozent.

Weitere Aussagen sind zum Beispiel: „Ich mache anderen oft Komplimente über ihre Stärken“ oder „Ich bin offen für den Rat anderer“ oder „Ich sehe mich nur als kleinen Teil eines größeren Ganzen“.

Auch da können Sie wieder im Kopf durchgehen, wo Sie sich auf einer Skala von 1 bis 5 sehen und wo Ihre Umgebung Sie sehen mag.

Aus den 12 Bewertungen wird dann ein Durchschnittswert gebildet – dieser wird dann als Demutswert gesehen. Bei den mehr als 600 Teilnehmern aus meiner ersten Studie bekommen nur knapp 30 Prozent eine bessere Note als 4 – also ein „Stimme zu“ oder „Stimme stark zu“.

Das ist ja einerseits nicht schlecht und andererseits recht traurig. Und wenn man sich den Unterschied in der Eigenbewertung ansieht, wird das Thema Hybris einem doch mal wieder ganz klar vor Augen geführt: So geben sich selbst mehr als 90 Prozent der Befragten eine bessere Note als 4 – das ist ein gigantisches Delta zu den 30 Prozent der Mitarbeiter.

Wie kann es sein, dass Fremd- und Selbstwahrnehmung so dramatisch auseinanderklaffen? Das hat etwas sehr Menschliches – die meisten von uns wollen ja das Beste erreichen. Stark sein und auch mal eine Schwäche zeigen. Wir wollen andere wertschätzen, offen sein und uns in Perspektive setzen.

Nur kommt uns leider der Alltag dazwischen, in dem für all das kaum Zeit bleibt. Zudem haben Führungskräfte ja auch ein gewisses Mengenproblem. Was meine ich damit? Nehmen wir an, Sie führen 10 Mitarbeiter. Und jede Woche im Meeting schätzen Sie zwei davon wert. Und unter der Woche bitten Sie immer einen um Einzelfeedback. Da bekommen Sie das Gefühl, dauernd zu loben und dauernd zu fragen. Ihre Mitarbeiter werden aber sagen: Alle 5 Wochen wird gesehen, was ich tue und gerade mal einmal im Quartal werde ich um Feedback gebeten. Die Folge: Ihre Demutswerte rauschen in den Keller.
 

Kurzer Ausblick auf demutsvolle Fragen

So wird die Frage in den späteren Beiträgen sein, wie es Ihnen gelingen kann, in der Tat zum einen sich selbst klarer zu sehen und nicht Opfer der typischen Stolpersteine beim Thema Demut zu werden, sondern auch noch, wie Sie es schaffen, dass mehr Mitarbeiter Sie als demutsvoll wahrnehmen können. Wenn Sie das Thema Demut für sich überhaupt wollen. Dazu dienen aber die nächsten Blogs, um zu zeigen, welche positiven Effekte Demut für die Führungskraft haben.

Noch ein Addendum: Sollten Sie Interesse daran haben, den Fragebogen in seiner gesamten Länge auszuprobieren und ggf. mit Ihren Mitarbeitern zu matchen, dann melden Sie sich gerne bei mir.

Ihnen eine schöne demutsvolle Woche!

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Hat Demut in der Führung überhaupt Platz?

Auch wenn die Effekte dieser düsteren Gestalten oft erkennbar negativ sind, so scheint es leider doch wirklich so, als könnten primär solche in Unternehmen erfolgreich sein. Wer sonst wäre denn auch bereit für diesen harten Job, außer das eigene aufgeblasene Ego verlange es? Sagt doch eine Untersuchung, dass nur knapp 30 Prozent aller Arbeitnehmer überhaupt Führungskräfte werden wollen. Und nur 7 Prozent wollen sich zum Vorstand entwickeln. Da muss es schon eine eigenartige Gruppe sein, die für diese herausragende Rolle kämpft und diejenige Macht in Anspruch nehmen will, die selbst in Zeiten von Agilität noch mit Führungspositionen einhergeht?

Kann es demutsvollen, höflichen oder bescheidenen Menschen überhaupt gelingen, Führungskraft zu werden? Die Strukturen in den Unternehmen, die interne Politik, die Anforderungen der Investoren – dies alles können doch nur Narzissten, Machiavellisten und Psychopathen meistern. Oder?

Und selbst wenn es so ein Lichtwesen schaffen würde: Kann ein demutsvoller Manager seine Mitarbeiter motivieren, Visionen umsetzen, Vorstände und Stakeholder zufriedenstellen? Wird er oder sie wenn demutsvoll, nicht gleich auch als schwach abgestempelt werden?

Wie leicht fallen einem narzisstische Führungskräfte ein und wie schwer demutsvolle. So glänzt ein Steve Jobs, der genialisch beleidigend durch sein Unternehmen zog. Wer die Biographie von Walter Isaacson zu ihm kennt, weiß, dass er weder bescheiden noch demutsvoll noch wertschätzend war. Und vielleicht gerade deswegen als große Führungskraft geschätzt wurde.

Kaum anders sieht das bei Adam Neumann, dem früheren CEO von We Work aus, der mit dem Jet um die Welt fliegend sich und sein Geschäftsmodell maßlos überschätzte. Oder denken wir an den Uber Chef, Travis Kalanick, der andere weder wahrnahm noch sich um sie kümmerte und solch eine aggressive Arbeitsatmosphäre schaffte, dass es ihm zu guter Letzt doch das Genick brach.

Muss man sich denn dann nicht gruseln und zum Schluss kommen, dass es im Management keinen Raum für einen anderen Stil gibt?

So formuliert ist aber schon klar, dass es natürlich Raum gibt. Wer hat nicht auch schon sehr Positives gelesen über die Führungskultur eines Satya Nadella bei Microsoft, der über Empathie und Wachstums-Mindset spricht. Oder über Tim Cook bei Apple, der demokratisch, ruhig und durch Fragen führt.

Denken Sie an die Führungskräfte, die Sie kennen – sind dort wirklich so viele auf der dunklen Seite der Macht? Gibt es nicht einen ganzen Schwung von Managern, die sich schlicht und einfach bemühen, das Beste zu erreichen? Gibt es nicht auch viele, die ihr Team in den Vordergrund stellen und sich darauf beschränken, die Leitplanken für die Arbeit festzulegen, Steine aus dem Weg zu räumen und das Team wertzuschätzen? Gibt es nicht auch viele davon auf den allerhöchsten Unternehmensebenen?

Natürlich gibt es die – aber sind sie wirklich erfolgreich? Messbar erfolgreich?

Demutsvolle Führungskräfte mit Erfolg

Schauen wir erst einmal in den Managementklassiker aus dem Jahr 2001: „Good to Great“ von Jim Collins. Auf Deutsch „Der Weg zu den Besten“. Kurz zur Erinnerung: Collins stellte sich die Frage: Gibt es Unternehmen, die auf lange Sicht hin erfolgreich sind? Nicht nur ein paar Jahre lang, sondern mindestens 15?

Wenn sich solche finden ließen, was unterscheidet diese von den anderen? Collins und sein Team sahen sich insgesamt 1.435 gute Unternehmen an. Und fanden 11 großartige. Diese waren im Schnitt ganze 6,9-mal so gut wie der Markt, also mehr als doppelt so gut, wie das sagenumwobene Unternehmen GE unter der Führung von Jack Welsh.

Was fand Collins bei diesen 11 Unternehmen? Neben einigen Prinzipien, die er Flywheel und Hedgehog nannte, lauter CEOs, die keiner kannte. Die nicht brustklopfend vor der Presse standen. Die nicht in der Öffentlichkeit bewundert wurden. Sondern die stattdessen still, mit starkem Willen und großer Demut ihre Unternehmen führten.

Die CEOs waren zwar sehr klar und auch oft unerbittlich, in dem was sie wollten, aber eben auch bescheiden und vollkommen davon überzeugt, dass sie als Individuen sehr begrenzt waren. Stattdessen schrieben sie demutsvoll eine große Rolle ihren Mitarbeitern, den Umständen und auch einfach nur dem Glück zu. Sie wollten kein Lob für sich annehmen, und waren schlichtweg getrieben davon, das Beste für ihr Unternehmen und nicht das Beste für sich zu erreichen.

Selbst wenn von den 11 Unternehmen aus dem Jahr 2001 im Jahr 2021 nicht mehr alle als herausragend dastehen, so hat Jim Collins doch gezeigt, dass es zum einen demutsvolle Führungskräfte geben kann und zum zweiten, dass diese auch erfolgreich sind. Gar erfolgreicher als andere.

Demut und Führung

Diese Blogserie, die nun beginnt, wird das Thema „Demut und Führung“ in den nächsten Wochen und Monaten weiterverfolgen und mit Fleisch versehen. Mit Fleisch, was zum einen die Definition angeht und zum anderen die messbaren Effekte von Demut.

Denn was genau unter Demut in der Führung zu verstehen ist, ist noch nicht allen klar.  Jim Collins selbst hat den Begriff Demut oder „humility“, wie es im Englischen heißt, nicht weiter definiert. Fragt man Mitarbeiter oder Führungskräfte, was sie darunter verstehen, so kommen naturgemäß unterschiedliche Definitionen.

Aber es gibt Forscher, die den Begriff Demut nicht nur sauber definiert haben, sondern auch die Wirksamkeit von demutsvollem Verhalten unter die Lupe genommen haben. Mehr als 200 Studien mit mehr als 30.000 Führungskräften und Mitarbeitern beleuchten das Thema Demut bei Führungskräften von vielen Seiten.

Was bringt eine demutsvolle Führungskraft den Mitarbeitern? Macht es sie stärker? Schwächt es sie? Bringt Demut dem Unternehmen eine bessere Kultur? Bessere Ergebnisse im Unternehmen? Ein besseres Standing in der Außenwahrnehmung? Was passiert mit der Führungskraft selbst? Hat sie durch Demut einen seelischen Gewinn? Wird sie als führungsstärker angesehen? Es stellt sich auch die Frage: Gibt es Grenzen von Demut – soll heißen, gibt es Situationen, in denen Demut fehl am Platz ist oder gar schädliche Auswirkungen hat?

Warum melde ich mich zum Thema? Weil ich nicht nur diese 200 Studien durchgearbeitet habe, sondern auch mit anderen Forschern im Gespräch bin und vier eigene Studien durchgeführt habe. Ca. 1.500 Teilnehmer weltweit haben an diesen unterschiedlichen Umfragen teilgenommen. Zwei Studien laufen noch weiter und mein Ziel ist es, eine große Datenbank aufzubauen, anhand derer sich jedes Unternehmen und jede Führungskraft vergleichen kann und besser verstehen kann, wo noch Stolpersteine liegen.

Ich melde mich auch deswegen zum Thema, weil ich in den letzten Monaten mehr als 140 Vorstände, Top Manager und Mitarbeiter zu Demut interviewt habe, und dabei nicht nur Erkenntnisse für die Forschung, sondern auch wunderbare Geschichten, Beispiele und Zitate gesammelt habe.

Ich melde mich auch zum Thema, weil ich schon in einigen Unternehmen beim Unterrichten die Praxisrelevanz und Anwendbarkeit von Demut testen konnte.

Und zu guter Letzt melde ich mich zum Thema, weil Anfang März 2021 bei Springer Gabler mein Buch zum Thema „Mit Demut zum Erfolg“ erschienen ist. Die englische Version wird später im Jahr folgen.

So freue ich mich, Ihnen in den nächsten Wochen und Monaten mehr Details zum Thema Demut zu vermitteln. Wir werden uns die Definition von Demut anschauen, wie es in der Welt damit bestellt ist, welche Effekte demutsvolles Verhalten hat, was die Stolpersteine auf dem Weg dahin sind und welche Grenzen Demut hat.

Einfließen werden viele Studien, viele Geschichten, aus den Forschungen und aus meinen Interviews.

Wollen Sie zusätzlich durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Ihnen eine schöne Woche! Ich verabschiede mich mit den wegweisenden Worten des amerikanischen Autors Rick Warren:

„Demut heißt nicht, weniger von sich zu denken, sondern weniger über sich nachzudenken.“

Oder etwas knackiger auf Englisch formuliert: „Humility is not thinking less of yourself, it's thinking of yourself less.”

Und unterrichtet … Demut.

Den gesamten Artike können Sie hier lesen: www.personal-brand-magazin.de/franziska-frank

The crux when it comes to the subject of gratitude is, no matter how you twist and turn it - gratitude makes sense. Why? Firstly, it is quite simply healthy. And secondly, it is of absolutely no use to anyone if you are not grateful for what you have.

Gratitude is healthy

Let us look at the research behind gratitude which has exploded since the 1990s in the context of positive psychology. To get you started, here's an experiment: students are divided into three groups and for ten weeks each group is given the task of writing a paragraph about the previous week; group 1 about such experiences that create a feeling of gratitude, group 2 about all their annoyances, and group 3 completely neutral about everything that happened. ⁱ

After these ten weeks, an assessment is made to see which of the three groups feels best. You can guess the result, right? Quite obviously: the students who had expressed their gratitude felt considerably happier, more satisfied, more optimistic and healthier than the other two groups.

Want more examples?

First conclusion: gratitude is quite simply healthy for us - so why not encourage it, especially in difficult times like these??

Being offended with the world is of no use

Second point: gratitude reminds us that it simply is not use feeling offended by the world. For this world, or even this "fate", has no duty whatsoever towards us. Unfortunately! So all of us have experienced how unfair it can be - someone gets fired and then illness strikes; someone loses a leg and the wife gets cancer. The Greek idea of a balanced scale seems simply not to be anchored in the world' s nervous system.

Knowing about this finiteness, about the lack of any guarantee for anything, gratitude for what we have right here and now is simply elementary. After all, everything can be lost in a wink of an eye and then we get angry and mourn that we did not appreciate what we had when we still had it.

Like almost everything else in life, this learning to appreciate can be practised. Like in the wonderful children's story "A squash and a squeeze" by Julia Donaldson, in which an old lady finds her house much too small. The solution is to follow a wise man's advice to take one by one her hen, her goat, her pig and her cow into her tiny house. And of course, after she throws them out again towards the end of the book, she thinks her house is gigantic!

Even without a cow and pig in the house can we become aware of what is good around us in this very moment (without of course ignoring the willingness to change - gratitude is not the same as blind acceptance). For example, the – typically well-meaning - people around us, a safe environment without war and hunger, a good team, our own body, the coffee in the morning, the beautiful old door - all this should already be appreciated while it is there.

For additional practice we can follow the advice of Dr. Rosmarie Mendel from the Centre for Mental Health. She recommends every evening going through what one can be thankful for, using each finger for one thing. This has proven to be a resounding success with some people: A few years later a beaming participant told her, that his fingers were no longer enough and that he now also needed all his toes!

Last but not least, it is always helpful to have a brief look at how others are doing. Of course, this requires tact and sensitivity as not to exploit the suffering of others to create self-centred shivers of horror. Nevertheless, I know how important, for example, the film Schindler's List was for me. Not only as a film, but also to show one' s own self that no matter how lost one might have felt as a student, there was no reason to remain melancholy for any length of time. I only had to try to feel my way into the victims for a few seconds to understand how wonderfully well I was doing.

Therefore I posit the invitation: " Reach for your fingers and toes in the evening. Or read the wonderful novel "Job" by Joseph Roth. It is only when the teacher Mendel Singer has lost his loved ones that he (and the reader) realises that he was actually doing quite well before. Or watch the film "Babette's Feast", which expresses gratitude in a culinary inspiring way appropriate for the season.

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ⁱ Emmons, R. A., & McCullough, M. E. (2003). Counting blessings versus burdens: an experimental investigation of gratitude and subjective well-being in daily life. Journal of personality and social psychology, 84(2), 377.

ⁱⁱ Lanham, M., Rye, M., Rimsky, L., & Weill, S. (2012). How gratitude relates to burnout and job satisfaction in mental health professionals. Journal of Mental Health Counseling, 34(4), 341-354.

ⁱⁱⁱ Lee, J. Y., Kim, S. Y., Bae, K. Y., Kim, J. M., Shin, I. S., Yoon, J. S., & Kim, S. W. (2018). The association of gratitude with perceived stress and burnout among male firefighters in Korea. Personality and Individual Differences, 123, 205-208.

^iv Kini, P., Wong, J., McInnis, S., Gabana, N., & Brown, J. W. (2016). The effects of gratitude expression on neural activity. NeuroImage, 128, 1-10.

^v Jackowska, M., Brown, J., Ronaldson, A., & Steptoe, A. (2016). The impact of a brief gratitude intervention on subjective well-being, biology and sleep. Journal of health psychology, 21(10), 2207-2217.