Dazu will ich zwei interessante Studien erwähnen. Die erste, aus dem Jahr 2019, schaut sich an, was professionelle Anleger tun. Ziel war herauszufinden, ob sich Anleger in irgendeiner Form von dem CEOs beeinflussen lassen. Ob sie ein Unternehmen als besser oder schlechter einschätzten, allein aufgrund des Vorstandsvorsitzenden.

Als Basis nahmen die Forscher den Standard & Poor’s 500. Das ist ein amerikanischer Aktienindex, der die Aktien von 500 der größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen umfasst.

Für jedes Unternehmen recherchierten sie, ob es Videomaterial von den Vorstandsvorsitzenden gab. Fanden sie solches, wurden zum jeweiligen Unternehmen alle Zahlen zur Unternehmensperformance gesammelt. Das ergab von der Grundgesamtheit 500 immerhin 122 CEOs mit Unternehmenszahlen für insgesamt beindruckende 881 Jahre Unternehmensfinanzgeschichte.

Nächster Schritt: Die Videos der CEOs wurden anonymisiert und eigens geschulte externe Beobachter sahen sich die Videos an und ordneten die CEOs auf einer Demutsskala ein.

Zugleich analysierten die Forscher die öffentlich gemachten Erwartungen der Analysten an das Unternehmen, die nachfolgenden, veröffentlichten Ergebnisse der Unternehmen und natürlich die gesamte Performance des Unternehmens am Aktienmarkt.

Und was sie sahen, war zutiefst menschlich! Die Analysten hatten an Unternehmen, die von „demutsvollen“ CEOs geführt werden, geringere Erwartungen. Das muss ich noch mal wiederholen. Je demutsvoller der CEO, desto weniger versprachen sich die Analysten. Sie schienen wie folgt zu denken: „Dieser CEO ist so ruhig, der lobt dauernd sein Team, der spricht kaum von sich, der gibt Fehler zu: Das wird wohl nichts.“

Nun, was passierte dann aber in den kommenden Monaten nach der veröffentlichten Erwartung?  Da war das Unternehmen von demutsvollen CEOs dann immer besser als die Prognose. Und die Analysten sahen das als Wunder und gaben nun einen erheblichen Bewertungsbonus.

Noch einmal kurz zum Durchdenken: Die Analysten unterschätzen also zuerst die demutsvollen CEOs und geben dann einen erheblichen Bonus, wenn sich ihre Unterschätzung als unwahr herausstellte. Sie lernen auch nicht, diesen Erwartungsabschlag in den Folgejahren zu korrigieren! Wie in „Und täglich grüßt das Murmeltier“ reagierte das Analystengehirn automatisch weniger auf CEOs, die nicht vor Ego strotzen, schraubte bei ihnen regelmäßig die Erwartungen runter, um überrascht festzustellen: „Die sind ja toll“, was sie selbst und der gesamte Markt in Konsequenz honorieren.

So zeigt der professionelle Analyst, dass wir als Menschen – fast noch tierisch – oft mehr beeindruckt sind, wenn uns ein brustklopfender Narzisst gegenübersteht, statt ein abwägender Weiser, der sein Team in den Vordergrund stellt und Fehler und Nichtwissen zugibt.

Das ist gut zu wissen, hat aber auf Dauer, wie wir gesehen haben, keinen Nachteil – denn die Unternehmen haben ja zu guter Letzt einen Bonus bekommen, weil sie immer outperformt haben. Das ist doch ein angenehmer Ruf zu haben: Man erwartet zwar etwas von Ihnen, aber nicht zu viel, so dass Sie immer besser abschneiden als gedacht.

Bessere ambidextre Strategien

Die zweite Forschung ist von Forscherin Amy Ou aus dem Jahr 2015. Da untersuchte sie 105 Computerfirmen in den USA. Demutsvolle CEOs zeichneten sich dadurch aus, dass es ihnen eher gelang, sogenannte ambidextre Strategien zu fahren. Das heißt, sowohl das bestehende Geschäft weiter gut zu betreiben als auch in Neues zu investieren – sprich, sich dem Wandel zu stellen und bereits an neue Märkte zu denken.

Wenn man kurz innehält, sieht man, was das für eine Leistung ist. Das heißt nämlich, dass jemand mit einem Bein in der Zukunft und mit dem anderen im Jetzt stehen muss. Das funktioniert dann, wenn der oder die CEO das eigene Top Team so an Bord bringt, dass es sich auch so eine holistische Sichtweise zu eigen macht. Schafft es der CEO nicht, das Top Management Team so zu führen, dass es das größere Ganze sieht, ergeben sich oft Streitereien zwischen den alten und neuen Geschäftsmodellen. Furcht vor Kannibalisierung führt zu geringerer Bereitschaft, in Neues zu investieren. Passiert das doch, so fühlen sich die Segmente, die für das Neue zuständig sind, leicht den alten gegenüber überlegen.

Ein Interviewpartner schilderte genau solch eine Situation und den Unfrieden, den das stiftete. Ein zukunftsweisender Bereich im Unternehmen bekam vom nicht demutsvollen CEO absolute Narrenfreiheit. Der CEO dieses Bereiches durfte seine Kollegen schlecht machen, sich auf deren Kosten als innovativ und erfolgreich hinstellen und wurde gar noch von dem CEO gedeckt.

Wer würde dann so einem neuen Geschäftsfeld unterstützend zur Seite stehen wollen? Nicht überraschend ist es dann auch gescheitert.

Amy Ou fand daher - nicht überraschend - , dass demutvolle CEOs ihr Top Team besser führten, mehr ambidextre Strategien umsetzen konnten und insgesamt daher als Unternehmen besser performten.

In einem Interview Ende 2020 teilte sie auch eine neue Forschung mit mir, die gerade im Veröffentlichungsprozess ist. In dieser konnte sie nachweisen, dass die Demut von CEOs in US-Unternehmen tatsächlich auch einen messbar positiven Effekt auf die Kapitalrendite hat.

Das wird auf jeden Fall wieder die Investoren freuen und sie auf Dauer vielleicht sogar dahingehend erleuchten, dass demutsvolle CEOs keinen Bewertungsabschlag einsammeln müssen.

Das Beispiel eines demutsvollen CEOs

Nun mögen Sie fragen, ob es denn einen demutsvollen CEO gibt, den man sich mal genauer anschauen könnte. Denn ein bisschen mysteriös klingt es ja doch immer, wie solch einer aussehen kann. Nun denn – voilà!

In meinem Buch (und noch mal viel mehr in der Neuauflage, die im Winter kommt) durfte ich den früheren CEO von Prudential Asia zitieren. Ich lernte Wilf Blackburn 2019 bei einem Vortrag vor Führungskräften an einer Businessschool kennen. Er stand vor den Executives und erzählte, dass gerade jetzt, wo er vor uns stünde, seine Leute eine Strategieretreat abhalten würden.

Das hätten sie im letzten Jahr auch schon ohne ihn gemacht. Damals hätten sie ihn dazubitten können, wie dieses Mal natürlich auch. Aber sie schienen ihn ja nicht zu brauchen. Das heißt, das Ego von Wilf Blackburn hat ausgehalten, dass er bei dem Retreat nicht dabei war, dass er wartete, bis die Vorschläge und Analysen zu ihm kamen und er erst dann Teil des Entscheidungsprozesses wurde. Das ist eine demutsvolle und kluge Herangehensweise. Jeder weiß, wie sehr ein Chef im Raum die Diskussion beeinflusst. Allein durchs Dabeisein. Einige werden in vorauseilendem Gehorsam in Richtungen denken, in die sie meinen, dass der CEO das gerne hätte. Andere werden vielleicht auf Widerspruch gebürstet sein, eben weil der CEO da ist.

Das heißt natürlich nicht, dass Blackburn seine Aufgabe als CEO vernachlässigt. Natürlich setzt er sich nach dem Retreat mit seinen Leuten zusammen, um dann die Strategie formal zu auszuarbeiten, aber er ließ im Ideenfindungsprozess alle Freiheiten.

Wenn man Blackburn begegnet, dann wirkt er auch in keiner Weise schwach, sondern klar, stark und demutsvoll zugleich. Noch eine Anekdote von ihm: Sein Ziel war es, das Unternehmen agil aufzustellen. Da waren alte Hierarchien und Statussymbole hinderlich. Also setzte er sich selbst ins Open Office zu den Vertriebsleuten, bis weitere Open Spaces fertig gestellt waren. Dann besprach er mit seinen Führungskräften, dass alle in solche Open Spaces gehen sollten. Das war ein ziemlicher Statusschock. Um die Diskussion voranzubringen sagte er: Jeder, der weiterhin ein Büro braucht, soll sich bitte melden. Eine Handvoll meldete sich. Blackburn sagte: Danke sehr – ich werde jedem von Ihnen helfen, einen neuen Job zu finden.  Und das tat er dann auch durch Aktivitäten in seinem großen Netzwerk. Jeder derjenigen, die ihre Hand gehoben hatte, hatten nach einiger Zeit einen neuen Job in einem anderen Unternehmen.

Für manche mag das nicht demutsvoll klingen – wenn man aber an das größere Ganze denkt, und an die Erkenntnis von Jim Collins: „Get the wrong people off the bus and the right people on the bus“ da sieht man, dass die Aktion von Blackburn nichts mit Ego oder Arroganz zu tun hat, sondern in der Tat mit Demut.

Wie auch sein schöner Satz das zeigt: „Ich war einmal in Disney World in Paris und sah jemanden, der ein Minnie-Maus-Kostüm trug. So wie diese Person im Minnie-Maus-Kostüm ihr Selbstwertgefühl nicht aus dem Kostüm beziehen sollte, so sollte ich mein Selbstwertgefühl nicht aus dem CEO-Kostüm beziehen.“

Wenn man das hört, wundert einen weder, dass sein früherer Unternehmen schon unter seiner Ägide gut im Markt steht, noch dass die Forschung eben genau das zeigt:dass demutsvolle CEOs einen messbar positiven Effekt auf ihr Unternehmen haben.

Ich wünsche Ihnen einen demutsvollen Unternehmenschef oder Chefin und wenn Sie das nicht haben, auf jeden Fall die Stärke selbst für Ihre Mitarbeiter solch einen Menschen zu verkörpern.

Der erste wirkt nach innen und betrifft die Themen Kooperation und Fehlerkultur. Eine Untersuchung von 105 amerikanischen Unternehmen zeigt, dass Vorstände, die Demut in das Unternehmen bringen, dadurch eine Kultur der Zusammenarbeit schaffen. In solchen Unternehmen sind Mitarbeiter eher bereit, ihr Wissen zu teilen und gar ungefragt auf andere zuzugehen und sich einzubringen.

Das liegt an der Vorbildwirkung von demutsvollen Führungskräften. Dazu ein Beispiel aus meinen Interviews. Der Interviewte kannte Microsoft und wie dort seit 2014 unter dem neuen CEO Satya Nadella gearbeitet wird. Er war beeindruckt von der wertschätzenden Art, in der in Meetings gefragt und gelobt wurde. Wie sehr es folglich Raum für jeden gab, seine Meinung zu teilen und eigene Ideen einzubringen. Und dieses Verhalten, so sagte er, wirkte in keiner Weise aufgesetzt. Zwar inspiriert, gelernt und nachgeahmt, aber nicht automatisiert oder nachäffend, sondern bewusst und ernstgemeint.

So ein Verhalten fördert auch die Bereitschaft über den eigenen Tellerrand zu blicken. Denn wenn ich das größere Ganze sehen kann, wird jedem Mitarbeiterden bewusst, wo und wie er/sie andere beim gemeinsamen Ziel unterstützen kann. Also folgt schon mal eine erhöhte Hilfsbereitschaft. 

Das Vorbild ist ausschlaggebend: So berichtete eine Führungskraft von ihrem allerersten Vorgesetzten, den sie in ihrem Arbeitsleben hatte. Dieser betonte immer wieder, was er in seinen vielen Jahren Berufserfahrung gelernt habe. Nämlich, dass man nur gemeinsam und im Team erfolgreich sein kann. Dass man Demut zeigen muss und offenbaren muss, wenn man Schwierigkeiten hat. Dass man auf andere schauen muss und automatisch reingehen und helfen soll, wenn etwas ansteht. Was bewirkte das bei der Führungskraft? Sie beschrieb sich als jemanden, der ständig auf der Suche sei, wer gerade Hilfe benötigt. Sie sei dafür bekannt, sich immer wieder Dingen zu widmen, die nicht im eigenen Verantwortungsbereich liegen, die aber für das gesamte Unternehmen oder das Team besser sind.

Sie hatte also von ihrem Vorgesetzten den sogenannten "egofreien Blick vom Balkon“ gelernt. Von dort sehe ich das größere Bild, ich sehe aber auch auf mich und die anderen, die um mich herum agieren und erkenne besser, wo sich eine Unterstützung lohnt.

So ist es kein Wunder, dass in Unternehmen, die mit Demut geführt werden, eine bessere Kultur der Kooperation herrscht.

Bessere Fehlerkultur

Stichwort Fehlerkultur: Der zweite große Aspekt des nach innen weisendem Effekt wird auch nicht überraschen. Demutsvoll geführte Unternehmen weisen eine bessere Fehlerkultur auf.

Wir hatten schon in einem früheren Beitrag gesehen, dass Mitarbeitende es wichtig finden, dass ihre Vorgesetzten zugeben, wenn sie etwas falsch gemacht haben. Wenn Führungskräfte das wirklich tun, so ist das auf Dauer ansteckend.

Das hat wieder etwas mit psychologischer Sicherheit zu tun und geht auf die berühmte Forscherin Amy Edmonson zurück, die nicht nur den Begriff von psychologischer Sicherheit geprägt , sondern auch die positiven Effekte davon auf die Fehlerkultur in Dutzenden von Organisationen nachgewiesen hat.

In einem Harvardartikel berichtet sie von den „normalen“ Unternehmen wie folgt: „Wenn ich Führungskräfte bitte abzuschätzen, wie viele der Fehlschläge in ihren Organisationen wirklich tadelnswert sind, liegen ihre Antworten meist im einstelligen Bereich – vielleicht 2 Prozent bis 5 Prozent. Wenn ich aber frage, wie viele als tadelnswert behandelt werden, sagen sie (nach einer Pause oder einem Lachen) 70 Prozent bis 90 Prozent. Die unglückliche Folge ist, dass viele Fehlschläge nicht gemeldet werden und ihre Lektionen verloren gehen.“

Wenn sich Führungskräfte so verhalten, ist es kein Wunder, dass sich niemand traut, Fehler oder Probleme zu melden. Da muss man schon eine andere Kultur vorleben.

Hier passt das Beispiel gut von Alan Mulally, der 2006 von Boeing zu Ford als CEO wechselte. Damals herrschte bei Ford die Angst, ein Problem zuzugeben, für das es keine sofortige Lösung gab. Alan wollte das Thema angehen und gab einen neuen Farbencode vor, in dem seine Top Manager berichten sollten: Grün hieß alles in Ordnung, gelb waren neue Probleme und rot Probleme ohne eine erkennbare Lösung. Wochenlang waren alle Berichte auf grün, was Mulally mit Verwunderung kommentierte, denn irgendwo musste ja der Verlust von 17 Mrd. $ herkommen. Dann passierte es: Der Amerika-Chef Fields hatte ein Problem mit dem neuen Ford Edge. Der Heckklappenantrieb funktionierte nicht. Er stoppte die Produktion und setzte ein Rot in seine Präsentation. Alle Augen gingen zu Boden, Angst ging durch den Raum. Da fing Mulally an zu klatschen.

Diese Klatschen erlöste die Organisation, denn in den kommenden Wochen erzählten die anderen Führungskräfte Schritt um Schritt von ihren Problemen, bei denen sie auch keine Lösung sahen.  Und wie es so oft ist, gemeinsam durchdacht und angepackt gab es dann für fast alle dieser Probleme eine Lösung. In Folge dieser und anderer Veränderungen gelang es Ford ab 2009, wieder in satte schwarze Zahlen zu kommen.

Hinderliche Automatismen unseres Gehirns

Warum fällt es Menschen so schwer, über Fehler zu sprechen? Weil viele auch denken, dass man immer mehr aus Erfolgen und weniger aus Fehlern lernen kann. Dies ist ein Automatismus, der in uns Menschen fest angelegt zu sein scheint. So gibt es eine unglaublich anmutende Forschung, die zeigt, dass Menschen, wenn sie mit anderen ihre Prüfungserfahrung teilen wollen um diese auf eine bevorstehende vorzubereiten einen fundamentalen Fehler machen: So verwenden sie mehr Zeit drauf zu erzählen, bei welchen Fragen sie die Antwort immer noch nicht wüssten als über die Fragen zu sprechen, bei denen sie verstanden hatten, dass sie einen Fehler gemacht hatten. Das heißt, für das eigene Gehirn war es interessanter zu sagen: „Schau mal bei Frage 4 weiß ich immer noch nicht, ob A oder B richtig ist“ als zu sagen „Bei Frage 5 hatte ich fälschlich B gesagt, das heißt ja dann, das A richtig ist.“

Um uns aus diesen Automatismen herauszurütteln, braucht es eine Kultur der Demut. Denn in dieser wird sich jede Führungskraft bemühen, über die eigenen Fehler zu sprechen und anderen das auch zu ermöglichen.

Ein Interviewpartner geriet hier fast in Schwärmen. Er erzählte, dass er bislang in seinem Ressort drei  „Fuck-Up Nights“ durchgeführt hätte, in denen man offen über Fehler gesprochen habe. Da seien „Lichtmomente“ dabei, da „kommen einem fast die Tränen, mit welcher Ernsthaftigkeit, Tiefgründigkeit und Ehrlichkeit Fehler vorgestellt werden und wie intensiv die Leute zuhören.“

So ist der Befund der Forschung eindeutig: Im Umfeld von demutsvollen Führungskräften gibt es eine bessere Fehlerkultur.

Was sind die messbaren Folgen wiederum davon? Es gibt weniger Projekte, die weiterlaufen, obwohl sie schlecht laufen. Das ist das berühmte Problem der sunk costs, was viele Unternehmen Millionen kostet. Wenn ich ein Projekt angefangen habe und dort ordentlich investiert habe, ist es ja ein Eingeständnis eines Scheiterns, wenn ich dieses Projekt beende. Hier sind die meisten Menschen zu furchtsam, sich und anderen das Scheitern einzugestehen und so laufen diese Projekte weiter, oft mit einer permanenten gelben Ampel versehen, aber auch immer mit dem sich zurechtgebogenen Satz, dass sich das doch eines Tages nochmal rechnen wird.

In einer Kultur, die Fehler nicht verdammt; in einer Kultur, in der auch der Vorstand Fehler zugibt, da ist es leichter kundzutun, dass dieses Projekt wohl zu schön gerechnet war und dass man es lieber beenden sollte.

Im nächsten Beitrag spreche ich dann über einen positiven Effekt, der nach außen wirkt. Bis dahin: Schauen Sie doch mal, was es in Ihrem Unternehmen an Kulturwandel bräuchte, um zugeben zu können, dass ein Projekt sich nicht mehr lohnt. Und ob Sie schon stark genug sind, dieses Thema demutsvoll anzugehen.

Meine Studie zeigt die Effekte an einem konkreten Beispiel: Ein Appell an die Demut, in dem Fall an das größere Ganze, erhöht messbar die Bereitschaft, dem Bau von Windrädern zuzustimmen.  Im Vergleich zur Kontrollgruppe sind Menschen, die eine erweiterte Perspektive annehmen, doppelt so willig, auf jeden Fall dem Bau zuzustimmen. Weitere Unterstützer können dazugewonnen werden, wenn der Nutzen dieses Eingriffs für die zukünftige Generation klar gemacht wird. Neben dem größeren Ganzen spielt auch finanzieller Eigennutz eine große Rolle.

Lassen Sie uns die Details ansehen: Im Januar 2022 beantworteten 200 Befragte auf einer Skala von 1 bis 4 (1 = „Stimme auf keinen Fall zu“ bis 4 = „Stimme auf jeden Fall zu“) die Frage:

Im Kontrollfragebogen stimmten nur 16 Prozent auf jeden Fall dem Bau zu.

Zudem gab es drei weitere Varianten des Fragebogens mit folgenden Zusätzen:

Variante 1: „Eigennutz“:

Nun stimmten mehr als doppelt so viele, nämlich 34%, auf jeden Fall zu.

Variante 2; „Größeres Ganze anschaulich gemacht“:

Hier stimmten auch mehr als doppelt so viele, nämlich 33%, auf jeden Fall zu.

Variante 3 „Größeres Ganze – Fokus auf eigenem Verlust:

70 Prozent der Teilnehmer erwähnten Natur sowie ihre derzeitige Freude daran, 30 Prozent nannten Menschen oder Kultur. Der Fokus auf „schöne Natur“ und das eigene Genießen reduzierte die Zustimmung.

Nur 18 Prozent stimmten auf jeden Fall zu.
 

Hier sehen Sie die Ergebnisse im Überblick

"Mir fehlte die Zeit, irgendwelche Seminare zu besuchen – und auch der Wille. Als Pionier weiß man sowieso immer alles besser. Ich machte ja alles richtig, also musste ich nichts lernen. Glücklicherweise bekam ich mit dem wachsenden Erfolg dann doch ein mulmiges Gefühl oder besser: spürte einen gewissen Lernbedarf. Nicht weil wir in Schwierigkeiten oder gar in Verlust zu geraten drohten, sondern weil ich mich fit halten wollte. Schließlich wusste ich vom Rudern, dass man ohne regelmäßiges intensives Training keine Regatta gewinnen kann – auch wenn man in der Vergangenheit zahlreiche Pokale gesammelt hat."

Haken dran

Stärken zeigen

"Ich beschloss, den Menschen das Fragen abzugewöhnen. Immer wenn mich jemand fragt, stelle ich eine Gegenfrage, und zwar nicht nur eine, sondern gleich drei – und möglichst ist eine darunter, die ein bisschen Arbeit macht. Statt also auf die Frage »Herr Werner, wie soll das und das gemacht werden?« wie bislang reflexhaft zu reagieren und zu sagen, wo es langgeht, antwortete ich nun: »Haben Sie denn das schon untersucht? Und dies wäre vielleicht auch noch eine Frage. Außerdem habe ich gehört, da gibt es ein Unternehmen sonst wo. Fahren Sie doch mal dahin. Finden Sie heraus, wie die das machen.« Die neue Führungslogik: vom Direktor zum Evokator Die Idee dahinter war zwingend einfach: Immer dann, wenn ich als Vorgesetzter eine Antwort gebe, dann sagt der Mitarbeiter: »Alles klar. Der Herr Werner hat das so gesagt. So muss ich das machen.« Auf diese Weise verblöde ich die Menschen. .. Die neue Methode war unglaublich erfolgreich. Wer immer mir eine Frage stellte, bekam drei neue Fragen. Die Leute haben sofort begriffen: »Wenn ich zum Herrn Werner gehe, obwohl ich die Lösung schon weiß, dann bohrt er mir mein Problem auf.« Diese Art der instinktiven Rückdelegation hat super funktioniert. Plötzlich hat keiner mehr ohne echtes Anliegen gefragt. Jetzt haben die Leute die Antwort, die sie eigentlich schon selbst kannten, sich zu eigen gemacht und auch verantwortlich getragen."

Haken dran

Andere anerkennen

Jeder Mensch, der morgens aufwacht, hat mindestens zwei Gründe, warum er heute liegen bleiben sollte. Wir müssen den dritten Grund liefern, damit er sagt: »Ich stehe auf, ich werde gebraucht, auf mich kommt es an.« Wenn wir ihn schlecht behandeln, wird er aufwachen und sagen: »Für die bin ich sowieso nur kleines Rädchen im Getriebe, da kann ich heute auch liegen bleiben.

Wenn jemand weiß, dass er der Einzige ist, der den Durchblick hat, und dass ohne ihn alles zusammenbricht, dann kann man ihn sogar Idioten nennen – er wird trotzdem seine Arbeit machen. Aber wer eine Arbeit verrichtet, die auch jeder andere erledigen könnte, den kann man nicht oft genug daran erinnern, dass es gut und wertvoll ist, dass er sie tut. Das können Sie in jeder Familie erleben: Einmal im Jahr kunstvoll den Weihnachtsbaum schmücken, da wollen alle mithelfen. Aber am Abend den Müll runtertragen, da schreit keiner »Hier!«. Umso wichtiger ist es, dass man den Menschen vermittelt, dass Arbeit verschiedene Werte haben kann: einen für sich selbst, weil man sich darin erfahren und weiterentwickeln kann, und einen für die Gemeinschaft."

Haken dran

Lernbereit und offen sein

"Wir müssen dafür sorgen, dass die Filialleiterin als die Verantwortliche die Filiale führt – egal was zu tun ist. Die Filialleiterin muss selbst die Verantwortung tragen und spüren, dass es auf sie ankommt. Und das heißt: Wir müssen unsere ganze Organisation anders aufziehen. Dieser kurze Moment an der rutschenden Theke war der Anfang für eine kleine Revolution bei dm, wenngleich wir uns in den letzten Jahren schon stetig in genau diese Richtung bewegt hatten. Das war keine wirkliche Strategie, sondern die logische Folge all dessen, was wir in den Jahren zuvor gedacht und getan hatten. Der Apfel war gereift und fiel jetzt vom Baum. Aber nun veränderte sich das ganze System. Wir bauten die Organisation um und gaben unserer Führungskultur eine neue Richtung. Wir begannen etwas, das wir bald »Dialogische Führung« nannten."

Haken dran

Das größere Ganze sehen

"Gelegentlich trafen mich in den ersten Jahren meines »Rentnerdaseins« vor allem in Wirtschaftskreisen mitleidige Blicke, und irgendjemand stellte die Frage: 'Wollen Sie wirklich schon Ihr Lebenswerk aufgeben?' Da nickte ich freundlich und antwortete: 'Ein Lebenswerk wird ja erst dann zum Lebenswerk, wenn es so angelegt ist, dass es von anderen weitergeführt werden kann."

Haken dran

Auf einer Konferenz gab er eine unbefriedigende Antwort, als er nach dem Lohngefälle bei Frauen gefragt wurde. In den sozialen Medien und in der Presse gab es negative Reaktionen.

"Ein paar Stunden später schickte ich eine E-Mail an alle Mitarbeiter des Unternehmens. Ich forderte sie auf, sich das Video anzusehen, und wies sie darauf hin, dass ich die Frage völlig falsch beantwortet hatte....  In gewisser Weise bin ich froh, dass ich es in einem so öffentlichen Forum vermasselt habe."

Haken dran!

Stärken zeigen

„Ich habe diesen Führungskräften mit hohem Potenzial gesagt, dass es mit dem Jammern vorbei ist, wenn man erst einmal Vizepräsident ist, ein Partner in diesem Unternehmen. Ihr könnt nicht sagen, dass der Kaffee hier schlecht ist, dass es nicht genug gute Leute gibt oder dass ich den Bonus nicht bekommen habe. Um in diesem Unternehmen eine Führungsposition einzunehmen, muss man die Rosenblätter in einem Feld voller Scheiße finden."  

Haken dran!

Andere anerkennen

Nadella: "Ich hatte eine sehr gute Vorstellung davon, wo wir hinwollten, aber ich erkannte, dass meine eigentliche Aufgabe darin bestand, die STB-Führungskräfte zu motivieren, mit mir dorthin zu gehen, und ihren Stolz zu wecken. Ich wollte auf ihrem institutionellen Wissen aufbauen, und so machte ich mich zuerst daran, von dem Team zu lernen, das ich führen sollte, und mir hoffentlich den Respekt des Teams zu verdienen.“  

In einem Interview wurde jemand zitiert, der Nadella bei den ersten Meetings beobachten konnte. Diese Person war am meisten davon beeindruckt, was Nadella nicht getan hat. "Es wäre so einfach gewesen, die vorherige Leitung in die Pfanne zu hauen".

Haken dran!

Immer lernbereit und offen

In einem Artikel wird beschrieben: "Er tat eine Reihe von Dingen, die ganz und gar nicht Microsoft-like waren. Er sprach z.B. mit Start-ups, um herauszufinden, warum sie nicht Microsoft benutzten."

In seiner Autobiographie beschreibt er zudem, wie er zum wichtigen Jahresretreat die CEOs aquirierter Unternehmen einlud. "Diese neuen Microsoft-Führungskräfte waren missions-orientiert, innovativ und in der Welt von "Mobile-first" und "Cloud-first" geboren. Ich wusste, dass wir von ihrer frischen, externen Perspektive lernen konnten".

Auch wenn viele der Topführungskräfte erst nicht damit einverstanden waren, weil die Neuen hierarchisch nicht dazugehörten.

Dann lud er gar noch Kunden dazu! Und gewährte allen (auch sich selber) eine großartige Lernerfahrung.

Haken dran!

Das größere Ganze

 „Ich denke gerne, dass das C in CEO für Kultur steht. Der CEO ist der Kurator der Kultur eines Unternehmens".

Haken dran!

Zusammengefasst

 Auch wenn man natürlich von außen eine Führungskraft nicht leicht beurteilen kann, scheint Nadella demutsvoll UND erfolgreich zu sein.

In einem Vanity Fair Artikel wird noch dazu geschwärmt: „Nadella ist trotz seiner langen Karriere bei Microsoft - und seiner Ähnlichkeiten mit Gates - in fundamentaler Hinsicht ein Bruch mit der Vergangenheit. Er hat sein Führungsteam  "Gewaltfreie Kommunikation" lesen lassen. Er ist ein aufrichtig netter Mensch mit einem breiten Lächeln, das man nicht vortäuschen kann. Er wird von den Menschen gemocht, die für ihn gearbeitet haben, von seinen Kollegen und von denen, die über ihm standen. "Jeder mag Satya", sagt ein ehemaliger Microsoft-Manager. "Man kann Satya nicht ablehnen. Bill liebt ihn. Steve liebt ihn. Satya ist eindeutig ein moralisch guter Mensch." "Man möchte sich hinter ihn stellen", sagt Greg Sullivan, der Leiter der Windows Phone-Abteilung.“

Da sieht man es mal wieder: Demut ist mächtig!

Die sich wünschen, dass es mehr Volksvertreter gäbe, bei denen Sie das Gefühl haben, dass sie sich weniger um sich und mehr um das größere Ganze kümmern?
Wenn ja, dann gehören Sie zur großen Mehrheit von 86 Prozent der Wähler, die Demut in Politikern für erstrebenswert halten. 

Demut, welch altes und eigentümliches Wort. Gerade in Krisen- oder Wahlzeiten wird die althochdeutsche Kombination aus „Dienen“ und „Mut“ gerne in den Mund genommen. Olaf Scholz erfüllt der Zuspruch der Wähler mit „Demut“, Annalena Baerbock hat „Demut vor der Aufgabe“ und Arnim Laschet spricht von „Demut in dieser entscheidungsreichen Zeit.“

Was genau aber ist diese „Demut“, die manchen wie eine aufgesetzte Fassade vorkommen mag, um Kritikern den Wind aus den Segeln zu nehmen?

Die Forschung sagt: Demut hat, wer die eigenen Stärken und Schwächen kennt - und sie auch nach außen zeigt, wenn es für das „größere Ganze“ sinnvoll ist - nicht für das eigene Ego.

Demut hat, wer andere dafür anerkennt, was sie tun, wer immer lernbereit und offen ist und vor allem versteht: Es gibt viel Größeres als einen selbst. Wir sind endlich, leicht ersetzbar und von Glück und Umständen begünstigt.

Diese Tugend der Demut, schafft enorme Werte. Hunderte von Fachartikeln belegen: Wer in der Wirtschaft demutsvoll führt, tut dem Unternehmen, den Mitarbeitern und nicht zuletzt sich selbst Gutes. Mitarbeiter werden besser, resilienter und zufriedener. Unternehmen werden innovativer, kooperativer und kulturell stärker. Die demutsvolle Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern als kompetenter, intelligenter und mit großem Potential ausgestattet empfunden.

Könnte es sich dann nicht auch für Politiker lohnen, demutsvoll zu sein? Nicht nur was die eigenen Mitarbeiter angeht, sondern auch in Bezug auf die Wählerschaft? Da sieht es erstmal zappenduster aus:

Gemäß einer von mir durchgeführten Umfrage bei mehr als 200 Wählern sehen diese im Schnitt 61 Prozent der ihnen bekannten Politiker als Narzissten und nur 23 Prozent als demutsvoll. Die restlichen 16 Prozent seien laut ihrer Einschätzung Psychopathen, korrupt oder einfach unfähig!

Fallen Ihnen Politiker ein, die zu den 23 demutsvollen Prozent gehören? Die sich nicht am Verkauf von Covid-Masken bereichern, sondern wie Charles de Gaulle die Stromrechnung für seine Privatwohnung im Elysée-Palast selber zahlen. 

Die auch mal Schwächen und Fehler zugeben, wie Obama, der sich nicht vor einem „I screwed up” drückte, als er zu Beginn seiner Präsidentschaft einen Posten übereilt vergeben hatte.

Politiker, die andere anerkennen und bereit sind, von ihnen zu lernen, so wie Helmut Schmidt, der sich 1977 immerhin fünf Stunden Zeit für einen Austausch mit drei Literaten (Böll, Frisch, Lenz) und dem Verleger Unseld nahm, um zu verstehen, was junge Menschen zum Terrorismus treibt. 

Politiker, die das größere Ganze sehen, wie ein englischer gläubiger Lord, der das Abtreibungsrecht einführen sollte und sagte: „Ab dem Augenblick, wo ich einen solchen Auftrag bekomme, ist bei mir alles vergessen, was ich bisher gedacht habe. Es ist eine Aufgabe, die zum Wohl unseres Volkes durch mich führend gelöst wird.“

Wie sieht denn nun es mit unseren Politikern aus? Wie schneiden sie auf der Demutsskala ab? Und wie auf der Skala des ungesunden Narzissmus? Da gibt es anhand objektiver Kriterien eine subjektive Experteneinschätzung von mir, die ich als grundsätzlichen Benchmark noch um  - wen wohl - na klar, Jesus erweitert habe:

Zuerst die Demutsskala

Eigene Schwächen und Fehler erkennen und zugeben

Eigene Stärken erkennen und zeigen:

Andere anerkennen:

Immer lernbereit und offen sein

Das größere Ganze sehen

Das Ergebnis für die Demutsachse: Laschet 0 Punkte, Merz 2 Punkte, Söder und Baerbock 3 Punkte, Laschet und Jesus 4 von 5 Punkten.

Die Achse des ungesunden Narzissmus

Grandioser Exhibitionismus

Sieht sich als überlegen an

Hat den Anspruch, dass sich alles um ihn/sie dreht

Eitelkeit

Das Ergebnis: Scholz und Laschet 0 Punkte, Baerbock und Jesus 1 Punkt, Söder und Merz 4 Punkte.

Und so komme ich zur Auswertung wie oben im Bild. Schauen Sie nochmal drauf:  Am demutsvollsten steht – neben Jesus – Olaf Scholz da. Und wird von der Wählerschaft auch geschätzt.

Der klare Sieg für die Demut? Warum schneidet dann auch Söder - dem listigen, narzisstischen nordischen Gott Loki ähnlich - so gut ab? Da bestätigt meine Studie, was andere Forscher schon gefunden haben:

Ein ordentlicher Teil der Wählerschaft hält trotz Lippenbekenntnisse zur Demut, rein demutsvolle Politiker nicht aus. Punkt!

Woran lässt sich das festmachen? Lesen Wähler die Beschreibungen zweier Politiker: der eine rein narzisstisch, sich als Retter der Welt sehend, Gegner niedermachend; der andere rein demutsvoll, lernbereit, willig Fehler eingestehend und Wettbewerber anerkennend, identifizieren sie diese zwar korrekt als demutsvoll oder narzisstisch. Aber: Nur 50 Prozent würden den demutsvollen Herrn Politiker wählen. Immerhin 58 Prozent die demutsvolle Politikerin, nur ist auch das erheblich weniger als die 86 Prozent, die von sich behaupten, Demut in Politikern zu ersehnen.

Besonders harsch gehen männliche Wähler mit dem demutsvollen Politiker in der Studie um: Während ihn 65 Prozent der Frauen für einen guten Politiker halten, sehen das nur 42 Prozent der Männer. So müssten folglich mehr Frauen Scholz und würden mehr Männer Söder wählen wollen.

Noch drei weitere Gruppen von Wählern vermiesen den Demutsvollen das Geschäft. So schätzen diejenigen mit einem schlechteren Selbstwertgefühl Narzissten als erheblich kompetenter und leistungsstärker ein als diejenigen, die mit sich im Reinen sind. Nach dem Motto: „Wenn ich schon eine Gurke bin, will ich über mir die größte und glänzendste Kartoffel haben.“

Stark beeindruckt von Narzissten sind auch solche Menschen, die sich gerne vor Beziehungen drücken. Das nennt man den vermeidenden Bindungstyp und umfasste in der Studie ca. ein Drittel der Wählerschaft. Warum? Wer sich anderen nicht nähern mag oder kann, fühlt sich nicht sicher in sich selbst, hat Angst davor „aufzufliegen“, wird arrogant und abweisend. So ein Mensch kann nicht mit demutsvollen Politikern umgehen. Vermutlich auch, weil er oder sie sich nicht einmal vorstellen können, dass jemand ehrlich zu Schwächen zugibt oder andere wirklich wertschätzt. Stattdessen sehen sie Demutsvolles als gespielt und fake an.

Der letzte Sargnagel sind diejenigen, die es richtig finden, dass es in unserer Gesellschaft stärkere und schwächere Gruppen gibt. Das nennt die Forschung knackig „sozial-dominante Orientierung.“ Das sind Menschen, die Sätzen wie diesen zustimmen: „Überlegene Gruppen sollten unterlegene Gruppen dominieren“ und Sätze wie jene ablehnen: „Gruppengleichheit sollte unser Ideal sein“.

Solch eine Wählerschaft will natürlich keinen Politiker, der auf Augenhöhe agiert, Schwächen zeigt, oder gar einem Ganzen dient, das über Partikularinteressen hinausgeht. Die brauchen eher einen Georg Maaßen, der ruft: "Ich kann jeden verstehen, der mich wählt. Weil ich einfach gut bin." Und dann dem demokratischen Ganzen eine Ohrfeige versetzt: "Wer uns wählt, sollte uns schnurz sein.“

So gibt es zwei Wege zum Wählerherzen. Demutsvoll sein wie ein Olaf Scholz oder Narzisst gepaart mit etwas Demut wie bei Markus Söder.  Zu Letzterem passt, dass die Forschung ja auch einen Steve Jobs als besonders erfolgreich einschätzt als er später im Leben seinen Narzissmus mit ein wenig Demut unter Kontrolle bekam.

Für die rein narzisstischen Politiker wie Merz reicht es dann aber doch nicht. Und wir müssen sehen, ob die weniger ausgeprägten (Baerbock) oder die Wedernochs (Laschet) nicht wie die lauwarmen Seelen vom sich göttlich fühlenden Wähler ausgespien werden.

Über alle Grenzen hinweg, können wir als Wählerschaft nur hoffen, dass sich im Amt auch mal Politiker:innen so entwickeln, dass sie dem Ideal des amerikanischen Autors James Freeman Clarke entsprechen: „Ein Politiker denkt an die nächste Wahl, ein Staatsmann an die nächste Generation." Dann sei auch gerne ein Quäntchen Narzissmus in Kauf genommen!

Ablauf der Studie von Adam Grant

Innerhalb der Studie wurden Mitarbeiter in drei Gruppen unterteilt. Eine Gruppe bekam nichts zu tun – das war die Kontrollgruppe. Eine andere Gruppe bekam vier (echte) Geschichten zu lesen. Diese Geschichten beinhalteten Erfahrungsberichte früherer Mitarbeiter. Sie berichteten darüber, wie hilfreich der Job des Spendensammelns für ihre weiteren Karriere gewesen war. Die dritte Gruppe las vier Geschichten von Stipendiaten, die beschrieben, wie sehr sie von ihrem Stipendium profitiert, was sie alles erlebt hatten und was sie dank des Stipendiums erreichen konnten.

Jetzt gingen die Mitarbeiter wieder an die Arbeit. Was denken Sie ist passiert? Innerhalb der Gruppen 1 und 2 veränderte sich nichts: Keine der Gruppen warb mehr oder weniger Geld ein. Gruppe 3 dagegen schoss von einem Durchschnitt von ca. 1.300 $ pro Woche an eingeworbenem Geld hoch auf über 3.100 $! Nur weil die Mitarbeiter klarer verstanden hatten, was ihre Anstrengungen bewirkten. Das heißt, das größere Ganze hat ihnen einen erheblichen Ansporn gegeben.

Fazit: Wenn ich weiß, was meine Arbeit bringt; wenn ich mir gar vorstellen kann, wie jemand davon profitiert – arbeite ich doch gleich schon mal motivierter und besser. Dementsprechend führt Demut in der Führungskraft zu erhöhter Leistung bei den Mitarbeitern.
 

Weitere Effekte für Ihre Mitarbeiter – der Umgang mit Emotionen

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie haben einen schwierigen Kunden. Dieser kommt zum zehnten Mal zu Ihnen mit einer aus seiner Sicht notwendigen Veränderung in einem Projekt. In Ihrem Unternehmen werden Höflichkeit und Respekt gegenüber dem Kunden als sine qua non angesehen. Was tun Sie also? Sie reißen sich zusammen, verdrängen Ihre negativen Gefühle, beißen die Zähne zusammen und gehen so freundlich es geht auf das Anliegen des Kunden ein.

Sie spielen dem Kunden also ein Gefühl vor, das Sie so gar nicht fühlen. Die Forschung bezeichnet das als „Surface Acting“, also oberflächliche Schauspielerei. Was sagt die Forschung noch dazu? Dass die recht anstrengend für den Schauspielenden ist. Dass es in der Tat leicht zu Erschöpfung und Stress führt, wenn jemand stunden- oder tagelang Gefühle vortäuscht. Und dass die Kunden das oft auch merken und sich nicht ernstgenommen fühlen.
 

Authentizität und Unhöflichkeit – ein schmaler Grad

Nun ist es ja in der Tat so – viele Jobs verlangen, dass man sich dem anderen gegenüber freundlich, interessiert und wach benimmt, auch wenn einem gerade der Rücken weh tut, zu Hause die Hölle los ist oder man gerade in Arbeit versinkt.

Ehrlicherweise verlangt aus meiner Sicht jeder Job so ein Verhalten. In anderen Ländern würde das einfach als professionelles Verhalten angesehen werden. In Deutschland erscheint das meiner Erfahrung nach ein wenig anders. Wir scheinen als Nation sehr stolz auf etwas zu sein, was wir unter dem Label „authentisches Verhalten“ abgespeichert haben. Authentisch heißt in diesem Fall, sich nicht verbiegen zu müssen. Also, wenn ich einen langen Stau auf dem Weg in die Arbeit habe, darf ich (als Deutsche/r) laut darüber auch maulen. Ich darf auch jammern, dass es mir schlecht geht, weil mir die Schulter weh tut oder das nächste Meeting vorgezogen wurde.

Andere Länder und in der Tat auch ich, sehen darin eher eine Verwechslung von Authentizität mit Unhöflichkeit. Woher nehmen wir uns denn das Recht, die Kollegen, Mitarbeiter oder das ganze Team mit der eigenen Irritation zu behelligen. Im Berufsleben haben wir uns simple alle professionell zu verhalten. Das heißt, dass wir das meiste an Irritationen mit uns selbst ausmachen sollten – oder diese Hindernisse und Irritationen nur dann bewusst zur Sprache bringen, wenn es für die Situation im Ganzen sinnvoll ist.

Ist das zu Hause anders? Da darf ich doch sicher alles rauslassen, oder? Interessanterweise ist dort vielen klarer, dass man beim Partner oder der Familie die Dinge erst in Perspektive setzen muss. Das heißt, dass man natürlich auch Negatives erzählen darf. Für die Familienatmosphäre ist es dennoch gut, wenn man damit nicht gleich rausplatzt und rumbefindlicht, sondern sieht, wo im Laufe eines Abends oder einer Woche Raum für die eigenen Leiden sind.

Nun zurück zu den Gefühlen in der Arbeit. Wenn ich mich also nun durch das Vorspielen von Gefühlen selbst schwäche, gäbe es denn eine bessere Option?
 

„Deep Acting“ – die bessere Option

Die bessere Option wird von der Forschung „Deep Acting“ genannt. Das heißt, dass es mir gelingt, die Gefühle, die ich z.B.  zur Zufriedenstellung eines mühsamen Kunden, wirklich zu fühlen.

Dazu eine Anekdote von Jim Clawson, Professor an der Businessschool Darden in Amerika. Er erzählte wie ihn jemand einmal fragte: „Wie möchtest Du Dich heute fühlen?“ Und es traf ihn wie ein Donnerschlag, dass er bis zu diesem Tag, an dem er ca. 40 Jahre alt war, sich nie Gedanken darüber gemacht hatte, wie er sich fühlen MÖCHTE. Dass es da überhaupt eine Option gäbe, war ihm erst in diesem Moment bewusst geworden. Mehrere Monate habe es dann gedauert, erzählt er, bis er erkannt hatte, wie er sich am liebsten fühlen wollte. Was sozusagen der ideale Gefühlszustand für ihn war. Ich kann mich noch erinnern, dass es in Richtung „wach“ und „leicht“ ging. Sein nächster Schritt war dann, diese Gefühle bewusst zu kultivieren und darauf zu achten, dass sie immer häufiger vorkamen.

Jeder, der sich ein wenig mit dem Thema Achtsamkeit beschäftigt hat, wird diesem Prozess kennen. Wenn man lernt, wahrzunehmen, was gerade ist, lernt man zu sehen, welche Gefühle in einem kommen und gehen. Die Folge: Man spürt, welche einem gut tun, welche nicht und welche Gedanken oder Aktionen hilfreich sind, um die positiven zu stärken, die negativen zu reduzieren oder manchmal die negativen einfach nur auszuhalten, ohne in eine Wertung zu gehen.
 

Zurück zur Demut – ein abschließendes Fazit

Die Forschung zeigt klar, dass Mitarbeiter von demutsvollen Führungskräften dieses gesunde „Deep Acting“ leichter hinbekommen. Dass sie es leichter vermögen, diejenigen Gefühle tatsächlich zu spüren, die im Arbeitsalltag von ihnen verlangt werden.

Warum ist dem so? Weil die demutsvolle Führungskraft ihre eigenen Emotionen selbst stärker im Griff hat. Sie wird sich nicht erlauben, jemanden anzupfeifen, nur weil sie Rückenschmerzen hat. Das Wissen darum, welch kleiner Teil sie im größeren Ganzen ist, erlaubt ihr, sich nicht so wichtig zu nehmen.

Folglich wird die demutsvolle Führungskraft in den meisten Fällen die richtigen Emotionen vorleben. Und hat man eine gelassene Führungskraft, die auch bei schwierigen Kunden oder in Krisen nicht ihren „Cool“ verliert, fällt das auch den Mitarbeitern leichter.

Überhaupt ist die Vorbildfunktion der entscheidende Hebel bei der Demut – generell beeinflusst die Führungskraft nicht direkt durch irgendwelche Interventionen. Vielmehr beeinflusst sie dadurch, dass die Mitarbeiter bei ihr beobachten, dass sie weniger über sich, sondern mehr über andere und das größere Ganze nachdenkt und sie stets offen und lernbereit bleibt. 

Ich wünsche Ihnen daher Erfolg dabei, Ihre Gefühle in der nächsten Woche intensiver darauf auszurichten, wo sie für Ihre Arbeit ganz konkret hilfreich und sinnvoll sind.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, melden Sie sich bitte bei mir.

Geht es um Kreativität, kann man entweder in experimentellen Setups den Effekt einer demutsvoll agierenden Führungskraft messen, indem man die Ergebnisse von unterschiedlich angeleiteten Teams danach von Externen bewerten lässt. Natürlich wissen die Bewerter nicht, welche Gruppe in welcher Situation war – das wird erst später aufgelöst, wenn die beiden Datensätze zusammengeführt werden.

Set-Up um Effekte der Demut zu messen

So versucht jede Studie entweder in Unternehmen direkt, in Studien mit MBA-Studenten oder durch ausgeklügelte Onlinesetups zu ergründen, welche Effekte eine demutsvolle Führungskraft hat. Ebenso versuchen die Studien auszuloten, ob diese Effekte auch wirklich durch das Verhalten der Führungskraft ausgelöst werden und nicht einfach zufällige Korrelationen sind.

Diejenigen unter Ihnen, die irgendwann mal einen Kurs zu Statistik belegt haben, werden wissen, worum es hier geht. So gibt es eine messbare Korrelation zwischen der Menge von verspeistem Eis und Anzahl von Todesopfern durch Ertrinken. Ist Eiscremeessen nun lebensgefährlich und zu verbieten? Nein, denn hier gibt es keine Kausalität. Stattdessen ist beides damit verknüpft, dass es im Sommer heiß ist, die Leute mehr Eis essen und ebenso mehr Menschen Schwimmen gehen und daher mehr Menschen ertrinken.

Also achten die Forscher darauf, dass es nicht noch ein drittes Element, wie den Sommer, in den Studien gibt, welches die Ergebnisse beeinflusst.

Die Schneeballeffekte

Wichtig ist auch noch herauszuarbeiten, dass es oft nicht das direkte Verhalten ist, das einen Effekt auslöst, sondern dass es eine Art Schneeballeffekt gib durch einen sogenannten Moderator. Ein Beispiel gefällig? Nehmen wir an, ich habe einen Mitarbeiter und beginne, diesen besonders wertzuschätzen, seine Ideen zu loben und positives Feedback zu geben. Wird dieser Mitarbeiter nun kreativer, so liegt das vermutlich nicht direkt am Lob der letzten drei Wochen, sondern eher an der psychologischen Sicherheit, die er nunmehr in seinem Arbeitsalltag verspürt. Das heißt, er fühlt sich in seiner Position sicher, in der Beziehung zu mir und das ermöglicht ihm nun, freier zu denken, ungewöhnliche Wege zu beschreiten und mehr zu wagen.

Genauso mag das Lob die Selbstwirksamkeit einer Mitarbeiterin gestärkt haben. Wenn ich immer wieder betone, wie gut diese Mitarbeiterin Hürden überwunden hat, wie gut sie etwas lösen konnte, was erst nicht machbar schien, umso mehr stärke ich bei ihr das Gefühl der Selbstwirksamkeit – also die Wahrnehmung, dass sie es schaffen wird und auch schwierige Situationen kreativ wird lösen können.

Gesamtheitlich gesehen, ist dann nicht direkt mein Feedback oder mein Lob ausschlaggebend, sondern eben dieses Gefühl der Selbstwirksamkeit.

Der dritte Punkt in der Statistik ist, dass es natürlich alles ein Spiel der großen Zahlen ist. Das heißt, der messbare Effekt tritt in der Gruppe auf, wenn ich sie mir in ihrer Gesamtheit ansehe. Das heißt, dass sich nicht jeder einzelne Mitarbeiter durch veränderten Führungsverhalten anders verhalten wird. Punkt. Denn vielleicht mag die einzelne Mitarbeiterin den eigenen Job nicht und nichts was ich tue, könnte sie kreativer machen. Oder der Mitarbeiter ist gerade von privaten Dingen bedrückt, und hat gar keine Zeit, sich den schwierigen Aufgaben zu stellen.

Das heißt, wenn wir jetzt in diesen und in den nächsten Beiträgen etwas zu messbaren Effekten hören, so ist das keine Garantie dafür, dass Sie durch ein ähnliches Verhalten bei jedem Mitarbeiter den erwünschten Effekt erzeugen werden. Allerdings erhöhen Sie natürlich in der Gesamtheit Ihrer Mitarbeiter die Wahrscheinlichkeit, dass es zu diesen messbar positiven Effekten kommt.

Nun genug der Vorrede. Lassen Sie uns einen Effekt einer demutsvollen Führungskraft ansehen.

Effekte einer demutsvollen Führungskraft auf ihre Mitarbeiter

Wie schon oben im Beispiel angedeutet, werden Mitarbeiter von demutsvollen Führungskräften in der Tat kreativer. Die psychologische Sicherheit, das Gefühl der Selbstwirksamkeit sowie das Wissen, dass die Führungskraft gute Ideen nicht als eigene deklarieren wird, führt dazu, dass die Mitarbeiter eher und besser Probleme lösen und kreativ sein können. Wie passiert das konkret? Zum einen durch den Freiraum, den eine nicht auf ihr eigenes Ego und Kontrollbedürfnis fixierte Führungskraft gibt. Zum anderen dadurch, dass in einer guten Atmosphäre auch Konflikte hervorgehoben und ausgetragen werden können. Das Ringen um eine neue Idee, um einen neuen Prozess etc. ist kein sanftes Zuckerschlecken. Stattdessen ist es eben genau das: Ein Ringen, das offen und umfassend ausgetragen werden muss. In Unternehmen, in denen das nicht möglich ist, versanden gute Ideen und werden nicht umgesetzt, halbgare Ideen werden weiterverfolgt und miese Projekte nicht rechtzeitig abgebrochen.

Ein Interviewpartner brachte das wunderbar auf den Punkt, als er sagte: „Wenn Fetzen im Meeting fliegen, und auch mal geschrien wird, dann kann ich zufrieden nach Hause gehe. Schlimm ist es, wenn alle sagen ‚Gute Idee‘ und hintenrum den Mittelfinger zeigen.“

„Bad Blood“

Man muss nur das Buch von John Carreyou lesen mit dem Titel „Bad Blood“: Da geht es um die Firma Theranos und dessen Gründerin Elizabeth Holmes. Sie schuf eine Kultur geprägt von Geheimniskrämerei, Druck und Verboten, ergänzt durch regelmäßige Rauswürfe von kritischen Mitarbeitern. Dabei hatte sie tolle Mitarbeiter, die zu Beginn einen umfassenden Willen zu Innovation hatten. Aber die Kultur ließ das versanden und zwang die Mitarbeiter zu Duckmäusertum, Betrug oder Kündigung. Kein Wunder, dass sich ihr revolutionärer Bluttest als unbrauchbar rausstellte, sie das wusste und Investoren und die Öffentlichkeit darüber anlog.

Das war natürlich eine besondere Situation bei Theranos, so dass sich die Frage stellt, ob sich Kreativität in der Tat so leicht durch Umstände stoppen lässt. Das tut sie allerdings. Schon leichte Sorgen um den eigenen Status, das Gefühl nicht anerkannt zu werden, das Erschweren von Informationsaustausch, all das verringert messbar die Kreativität im Team oder im Unternehmen.

Andererseits lässt sich die Kreativität auch leicht anstellen. In einem anderen Blog habe ich dazu mehr geschrieben – hier sei es ausreichend, sich vor Augen zu führen, dass Menschen schon messbar kreativer werden, wenn sie sich nur vorstellen, dass sie jemand sind, der typischerweise kreativ ist, sei es ein Dichter oder ein Wissenschaftler.

Eine demutsvolle Führungskraft hat einen ähnlichen Effekt – sie erlaubt den Mitarbeitern, dass diese alles was in ihnen steckt, gerne rausholen, sowie dass sie sich sicher fühlen, Bedenken zu äußern und für ihre Ideen zu kämpfen.

Ein Praxisbeispiel

Siemens wollte eine neue Produktionsstätte für die Herstellung von Brennern für Kraftwerksturbinen bauen. Die zwei Verantwortlichen Ronny Grossjohann und Robert Harms kamen mit dem normalen standardisierten Planungsprozess nicht voran. Also entschieden sie sich für einen radikalen Richtungswechsel. Nicht sie würden planen und die Mitarbeiter immer mal wieder einbeziehen. Nein, die Mitarbeiter selbst sollten die Fabrik bauen. Sie ließen die Leute sich selbst organisieren und stellen lediglich einen Raum zur Verfügung. Was passierte? Laut Zitat: „Überall wo wir losgelassen haben, passierten Dinge, die wir alleine nie geschafft hätten! Mitarbeiter, die vorher 20 Jahre schweigend an „ihrer“ Schleifmaschine ihre Arbeit gemacht hatten, diskutierten plötzlich lautstark mit, standen für ihre Ideen ein und übernahmen Verantwortung in den Diskussionen um die Gestaltung der Fertigung – und um sechsstellige Budgetfragen!“ Ergebnis: „Nach einem halben Jahr erfolglosen Stillstands war es plötzlich nur noch unsere Aufgabe, den Freiraum zu schaffen und das Wissen der Leute zusammenzubringen!“

Diese absolut offene und wertschätzende Herangehensweise mag nicht in jedem Unternehmen möglich sein. Aber die erste Lehre aus der Forschung bleibt bestehen: Eine demutsvolle Führungskraft erhöht die Kreativität und Innovation im eigenen Bereich.

Und so wünsche ich Ihnen auch eine kreative Woche.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Die Forschung sagt, dass jemand mit Demut führt, wenn er/sie

In meinen Interviews mit mehr als 150 Vorständen und Top Managern habe ich immer gefragt, was aus deren Perspektive von diesen vier Punkten für die eigenen Mitarbeiter, Führungskräfte und ggf. sie selbst das Schwierigste ist.

Überlegen Sie erst einmal, was Sie sagen würden. Über Ihre Mitarbeiter, aber auch über Ihre Kollegen, Ihre Chefs oder auch sich selbst. Die eigenen Stärken und Schwächen? Andere anerkennen? Lernen und offen sein? Oder verstehen, dass wir nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen sind?

Die anderen haben Folgendes gesagt: 33 Prozent, dass es am schwersten sei, wirklich die eigenen Stärken und Schwächen zu sehen. 25 Prozent meinen, der Kampf um das größere Ganze werde selten gemeistert. 18 Prozent erkennen ein Problem bei der Wertschätzung und 5 Prozent beim offen und lernbereit sein. Schnelle Rechner unter Ihnen werden gemerkt haben, dass das noch keine 100 Prozent ergibt. Erst einmal ein Lob fürs schnelle Rechnen. Das Delta liegt daran, dass weitere 19 Prozent mehr als eine Sollbruchstelle identifizierten. Viele sagen gar, dass die Situation bei allen vier Punkten im Argen liegt.

Die einzelnen Punkte näher beleuchtet

Das Erkennen eigener Stärken und Schwächen:

Zuerst eine echte Geschichte: „Ein Interviewpartner hatte angeboten bekommen, im Unternehmen auf die nächste Ebene zu steigen. Das wäre eine Gesamtkonzernverantwortung mit 80.000 Mitarbeitern gewesen, und nicht wie bisher, nur die Verantwortung für eine Landesgesellschaft. Er war kurz davor anzunehmen, bis er bei einem Meeting einen jungen Kollegen traf. Er sah dessen Visionen und dessen Drive und merkte, dass er selbst zwar weiterhin stark war, aber im Vergleich zu diesem Kollegen doch ein wenig der schwächere Kandidat war. Daraufhin bat er seinen Chef doch diesen Kollegen zu befördern, was auch geschah.“

Das ist doch mal ein Wort! Ein Mensch, der mutig in sich hineinschaute, sich in dieser Situation (und das ist auch wichtig), nur in dieser relativen Situation als schwächer erkannte, konnte über sein Ego springen und zum Wohle des Unternehmens handeln.

Es geht also beim Thema Stärken und Schwächen auf jeden Fall immer um relative Stärken und Schwächen. In einem Team mag ich die Beste sein, im einem anderen die Schwächste.

Darf man die Schwächen auch zeigen? In einem späteren Beitrag werden wir dazu noch mehr sehen – hier nur mal kurz: Ja. Eindeutig darf und muss man sogar seine Schwächen zeigen. Die Forschung sagt ganz klar, dass die Mitarbeiter die Schwächen sowieso sehen und es gutheißen, wenn die Führungskraft diese anspricht. Das Gleiche gilt übrigens bei Fehlern. In einer Studie des Dale-Carnegie-Instituts aus dem Jahr 2016 betonten 84 Prozent der 3.300 befragten Mitarbeiter, dass ihnen wichtig ist, dass die Führungskraft zugibt, wenn sie falsch gelegen hat. Das war sogar noch wichtiger als andere essentielle Themen wie „Zuhören“ und „Anerkennung“.

Beim zweiten Punkt geht es darum, andere anzuerkennen.

Wieder eine Geschichte: Der Geschäftsführer gab eine Presseerklärung raus, in der stand, dass er „der größte Bauer in der Region“ sei, der „die meisten Schweine im Stall“ habe.

Was meinen Sie, wie sehr sich die Mitarbeiter in dieser Situation anerkannt fühlten? Genau. Gar nicht. Welch ein grusliger Beitrag, wo doch die Forschung klar zeigt, dass Menschen mit Anerkennung viel besser arbeiten und diese oft wichtiger ist als das Finanzielle. Außer natürlich, das Finanzielle wird auch als Form der Anerkennung gewertet.

In meinen Forschungen sieht man beim Thema Anerkennung übrigens einen ganz klaren Malus – und interessanterweise erkennen den die Studienteilnehmer selber. Ich stelle immer drei Fragen: Wie sehr fühlen Sie sich anerkannt, wie sehr möchten Sie anerkannt werden und wie sehr erkennen Sie andere an. Gefragt wird nach dem Vorgesetzten, den Kollegen und, wo es passt, nach den Mitarbeitern und den Kunden.

Auf einer Skala von 1 – 10 sieht sich der Durchschnitt der Mitarbeiter von ihrer Führungskraft mit ansatzweise ordentlichen 7 von 10 anerkannt. Auch wenn das bei der bekannten Net Promoter Score nicht ausreichen würde. Kurz zur Erinnerung – da gelten diejenigen, die 9 oder 10 geben, als wirkliche Empfehler, die mit 7 und 8 gelten als indifferent.

Was wollen die Mitarbeiter. Ehrlicherweise hätte ich gedacht, dass sie alle eine 10 wollen. Interessanterweise reicht ihnen eine 8 – vielleicht ist das die Erkenntnis, dass die Arbeit eben auch nur ein Teil des Lebens ist und man sich Anerkennung auch außerhalb suchen kann.

Dennoch zeigt das Delta, dass es Luft nach oben gibt im Thema Anerkennung durch andere. Noch mehr Luft ist allerdings im eigenen Tun: Im Schnitt zollen die Befragten nur mit einer 6 von 10 ihren Führungskräften, ihren Kollegen oder ihren Mitarbeitern Anerkennung.

Der nächste Punkt heißt: immer offen und lernbereit sein.

Da lehne ich mich ein wenig aus dem Fenster, wenn ich sage, dass man hier die fehlende Demut oft erst auf dem zweiten Blick sieht. Das erklärt aus meiner Sicht, dass hier nur 5 Prozent gesagt haben, dass das Menschen in ihrer Umgebung schwerfällt.

Warum sage ich das? Sehen Sie sich folgende Studie an: 60 Prozent der Führungskräfte bemängeln, dass sie nie ein Training zum Thema Führung bekommen haben. Das ist ja traurig und sagt etwas über mangelnde Lernkultur in Unternehmen aus. Aber die spannendere Frage ist ja eigentlich die folgende: Wie viele dieser Führungskräfte haben sich im Anschluss selbst um ein Training gekümmert? Wie viele gar in die eigene Tasche gegriffen, um sich für ihren neuen Job zu befähigen? Dazu gibt es wenig Zahlen, aber meine Annahme ist, dass das ein recht kleiner Prozentsatz ist. Da scheint es mit dem freiwilligen Lernen dann doch nicht mehr so weit her.

Und gibt es nicht viele, die fast stolz von sich sagen, dass sie dies oder das nicht können – sei es interne Politik oder Storytelling oder Cold Calling etc. Natürlich muss nicht jeder alles können. Aber die Frage ist doch, ob nicht jeder all das können wollen sollte – ich wiederhole – können wollen sollte, was die freiwillig übernommene Rolle verlangt? Was heißt das konkret? Wenn meine Position im Unternehmen „Politik machen“ verlangt, dann muss ich das lernen. Wenn meine Position Excel oder Statistik oder Storytelling verlangt, dann muss ich das lernen.

Nun habe ich nie bei BMW gearbeitet, aber von außen scheint es solch ein Lernproblem beim Vorstand gegeben zu haben.  Der früherer Vorstandschef Harald Krüger glänzte in seinen ersten Jahren durch einen demokratischen Führungsstil, der bestens ankam. Wäre es aber dann nicht demutsvoll von ihm gewesen, als die Zeiten schwieriger wurden und die Sinnsuche rund um das Thema Elektromobilität begann, auch die Themen Storytelling, Vision und Charisma zu lernen? Leider hat er dies nicht getan und wurde dann auch schnell abgelöst.

Ob und wie man etwas wie Charisma oder Storytelling zu seinem Repertoire zufügen kann, werden wir in einem späteren Beitrag sehen.

Und zu guter Letzt: Verstehen, dass man nur ein kleiner Teil eines großen Ganzen ist.

Und hier habe ich auch eine wunderbare Geschichte, die es leider wie einige andere, erst in die englische Version sowie die deutsche Neuauflage meines Buches „Mit Demut zum Erfolg – Leadership im 21. Jahrhundert“ schaffen wird. Eine Führungskraft erzählte, wie sie den Geschäftsführerposten übernommen hatte. Ziel war es, das Unternehmen erfolgreich in die digitale Welt zu bringen. Als sie den Job angetreten hatte, stellte sich heraus, dass das Unternehmen kein Innovationsfall, kein Digitalisierungsfall, sondern ein klarer Sanierungsfall war. Die nächsten Monate gingen also damit rum, einen Käufer für das angeschlagene Unternehmen zu finden. Zu guter Letzt lagen zwei Angebote auf dem Tisch: Ein Käufer würde ein Drittel der Arbeitsplätze retten, darunter auch den Posten der Führungskraft. Der zweite Käufer würde alle Mitarbeiter übernehmen AUSSER die Führungskraft. Sie ahnen, was kommt: In der Tat brauchte die Führungskraft nicht lange, um im Sinne des größeren Ganzen das zweite Angebot anzunehmen.

Das sind nun einmal die vier Unterelemente der Demut im Schnelldurchlauf anhand von einigen Geschichten und Untersuchungen. Bei jedem Element gibt es eigene Stolpersteine, die jeder kennen und in sich beobachten muss.

In den nächsten Beiträgen geht es nun erst einmal darum, was Demut bewirken kann und in einigen Wochen steigen wir wieder tiefer in diese heute gesehenen Unterelemente ein.

Eine frohe Demut wünsche ich Ihnen.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Wie will man da eine vernünftige Einschätzung gewinnen, wer wie demutsvoll handelt?

Immer wenn es komplex wird, freut sich die Forschung, und so hat sie in den letzten Jahren insgesamt 22 Fragebögen entwickelt, um das Thema greifbar und messbar zu machen.

Welcher aus diesen 22 ist der Beste? Aus meiner Sicht auf jeden Fall schon mal der, der nicht direkt nach dem Wort „Demut“ fragt. Wieviel besser ist doch ein Fragebogen, der Verhaltensweisen abfragt, die zur Definition von Demut gehören, ohne das Wort selbst einzusetzen. Da ist egal, was die Befragten für eine eigene Wahrnehmung vom Begriff haben, es werden einfach die Unterpunkte von Demut abgefragt.

Das heißt, wir schauen uns erstens an, wie sehr jemand die eigenen Stärken und Schwächen kennt und zugeben kann; wie sehr jemand andere anerkennt und wertschätzt, wie sehr jemand offen und lernbereit ist und wie sehr jemand das größere Ganze sehen kann.

Zweitens sind natürlich solche Fragebögen hilfreich, die man nicht nur alleine ausfüllt, sondern die diejenigen Menschen ausfüllen, die einen tagtäglich sehen und erfahren. Denn leider ist es ganz normal, dass wir uns für demutsvoll halten, andere das aber einfach nicht wahrnehmen können. Wobei wir dann natürlich leicht denken, dass sie es gar nicht wahrnehmen wollen…

Das was ich suche, bietet ein Fragebogen des amerikanischen Professors Bradley Owens, die sogenannte „Expressed humility Scale“, ergänzt von einigen Fragen der chinesischen Professorin Amy Ou. Insgesamt haben wir damit 12 Fragen, die man im Idealfall anderen zum Ausfüllen überlässt.

Was machen Sie aber, wenn Ihr Unternehmen so eine offene Befragung nicht schätzt? Wenn es in Ihrem Hause nicht die Kultur dafür gibt, oder wenn es Ihnen einfach nur unwohl ist, den Fragebogen gleich an die Mitarbeiter zu geben? Dann gibt es noch einen Trick, um an halbwegs zuverlässige Ergebnisse zu kommen.

Zuverlässige Ergebnisse

Lassen Sie uns die erste Aussage des Fragebogens nehmen:

„Ich suche aktiv nach Feedback, selbst wenn dieses kritisch ist.“ Was geben Sie sich für eine Note auf einer Skala von 1 – 5? Wobei 1 für „Stimme überhaupt nicht zu“ und 5 für „Stimme stark zu“ steht.

Hier geben sich in der Tat die meisten eine ganz gute Note, weil es in der heutigen Zeit der offiziell vor uns hergetragenen Feedbackkultur einfach jedem bewusst ist, dass er/sie nach Feedback fragen sollte und das viele ja auch wollen.

Idealerweise würde man sich nun matchen können gegen die Aussagen der Mitarbeiter, Kollegen und des Vorgesetzten. Wenn man das aber aus obigen Gründen nicht mag, oder auch einfach keine Zeit hat, das zu tun, kann man folgenden Trick anwenden.

Sie stellen sich Ihre drei engsten Mitarbeiter vor, die mit ein paar Kollegen und dem Chef in der Kaffeeküche stehen. Die Gruppe hat gerade ein Gespräch zum Thema Feedback begonnen und einer sagt: Was meint Ihr. Auf einer Skala von 1 bis 5, was denken wir als Gruppe von X (also von Ihnen): Sucht er/sie Feedback, selbst wenn es kritisch ist?

Nun denken Sie über diese Leute nach und überlegen, was die Ihnen als Note geben würden. Und schon geben sich die meisten Führungskräfte eine erheblich niedrigere Note als bei der Selbsteinschätzung. Warum?

In dem Moment des Nachdenkens fällt einem nämlich auf, dass man vielleicht zwar oft um Feedback bittet, aber das nur bei dieser einen Kollegin. Oder dass man nur einmal im Jahr im Bonusgespräch den Chef oder die Chefin bittet, zu sagen, wie man wahrgenommen wird. Auch fällt einem vielleicht auf, dass man dazu beigetragen hat, eine Atmosphäre zu schaffen, in der nur Positives gesagt wird. Alle loben einander und keiner bringt einen kritischen Punkt. Das mag ja für das Arbeitsklima ganz angenehm sein, führt aber dazu, dass viel unter den Tisch gekehrt wird und Verbesserungen nicht eingefordert werden.
 

Wenn Sie sich also die Ihnen nahen Menschen in Ihrer Arbeit vorstellen und sich überlegen, welche Bewertung diese auf die Aussage geben, dann nähern Sie sich dem an, wie demutsvoll Sie wirklich wahrgenommen werden.

Was haben Sie sich selbst jetzt für eine Zahl gegeben? In den beiden Varianten? Einmal erstes Bauchgefühl und dann die zweite Zahl aus einer Art fiktiven Umfrage.

Diese Zahl können Sie jetzt mal matchen gegen mehr als 600 Teilnehmer, die ihre direkte Führungskraft bewertet haben. Von denen sagen fast fünfzig Prozent, dass ihre Führungskraft nicht nach Feedback sucht, selbst wenn es kritisch ist! 40 Prozent der Teilnehmer stimmen „etwas“ zu, dass ihre Führungskraft nach Feedback sucht, wobei nur um die 10 Prozent das „sehr stark“ tun.

Wo liegen Sie in diesem Feld? Ist ja mal interessant zu wissen, oder?
 

Der Demutswert

Nun gibt es noch 11 weitere Aussagen, um Demut zu messen. Alle diese Aussagen wurden von den Forschern in Dutzenden von Studien validiert und auf interne Konsistenz geprüft. Das ist das sogenannte Cronbachsche Alpha, das ab einem Wert von mehr als 70 Prozent akzeptiert wird. Für diesen Fragebogen zum Thema Demut liegt er bei mehr als 90 Prozent.

Weitere Aussagen sind zum Beispiel: „Ich mache anderen oft Komplimente über ihre Stärken“ oder „Ich bin offen für den Rat anderer“ oder „Ich sehe mich nur als kleinen Teil eines größeren Ganzen“.

Auch da können Sie wieder im Kopf durchgehen, wo Sie sich auf einer Skala von 1 bis 5 sehen und wo Ihre Umgebung Sie sehen mag.

Aus den 12 Bewertungen wird dann ein Durchschnittswert gebildet – dieser wird dann als Demutswert gesehen. Bei den mehr als 600 Teilnehmern aus meiner ersten Studie bekommen nur knapp 30 Prozent eine bessere Note als 4 – also ein „Stimme zu“ oder „Stimme stark zu“.

Das ist ja einerseits nicht schlecht und andererseits recht traurig. Und wenn man sich den Unterschied in der Eigenbewertung ansieht, wird das Thema Hybris einem doch mal wieder ganz klar vor Augen geführt: So geben sich selbst mehr als 90 Prozent der Befragten eine bessere Note als 4 – das ist ein gigantisches Delta zu den 30 Prozent der Mitarbeiter.

Wie kann es sein, dass Fremd- und Selbstwahrnehmung so dramatisch auseinanderklaffen? Das hat etwas sehr Menschliches – die meisten von uns wollen ja das Beste erreichen. Stark sein und auch mal eine Schwäche zeigen. Wir wollen andere wertschätzen, offen sein und uns in Perspektive setzen.

Nur kommt uns leider der Alltag dazwischen, in dem für all das kaum Zeit bleibt. Zudem haben Führungskräfte ja auch ein gewisses Mengenproblem. Was meine ich damit? Nehmen wir an, Sie führen 10 Mitarbeiter. Und jede Woche im Meeting schätzen Sie zwei davon wert. Und unter der Woche bitten Sie immer einen um Einzelfeedback. Da bekommen Sie das Gefühl, dauernd zu loben und dauernd zu fragen. Ihre Mitarbeiter werden aber sagen: Alle 5 Wochen wird gesehen, was ich tue und gerade mal einmal im Quartal werde ich um Feedback gebeten. Die Folge: Ihre Demutswerte rauschen in den Keller.
 

Kurzer Ausblick auf demutsvolle Fragen

So wird die Frage in den späteren Beiträgen sein, wie es Ihnen gelingen kann, in der Tat zum einen sich selbst klarer zu sehen und nicht Opfer der typischen Stolpersteine beim Thema Demut zu werden, sondern auch noch, wie Sie es schaffen, dass mehr Mitarbeiter Sie als demutsvoll wahrnehmen können. Wenn Sie das Thema Demut für sich überhaupt wollen. Dazu dienen aber die nächsten Blogs, um zu zeigen, welche positiven Effekte Demut für die Führungskraft haben.

Noch ein Addendum: Sollten Sie Interesse daran haben, den Fragebogen in seiner gesamten Länge auszuprobieren und ggf. mit Ihren Mitarbeitern zu matchen, dann melden Sie sich gerne bei mir.

Ihnen eine schöne demutsvolle Woche!

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Vom Semantischen her besteht Demut aus zwei althochdeutschen Begriffen: dionōn, was für „dienen“ steht, und muot, was „Mut“ bedeutet. Für viele liegt der Fokus bei Demut allerdings weniger auf dem Mut als auf dem unterwürfigen Dienen.
 

Die Geschichte des Konzepts Demut

Lassen Sie mich deswegen kurz auf die Geschichte des Konzeptes Demut eingehen.

Fangen wir bei den Chinesen an. Für die war Demut nichts anderes als Mäßigung, Klugheit und gute Führung. 600 Jahre vor Christus schrieb der Philosoph Lao Tzu politisch schlau zum Thema:

„Warum führt das Meer die Ströme, die Ströme die Flüsse, die Flüsse die Quellen? Weil sie niedriger sind als jene. Darum: Um über das Volk erhaben zu sein, muss man sich darunter stellen. Um dem Volk voran zu gehen, muss man sich dahinter stellen. Darum ist der Weise erhaben, ohne das Volk zu bedrücken, führend, ohne dem Volk zu schaden.“

Rund 300 Jahre später betonte dann der Philosoph Xunzi, dass eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit „stark, aber nicht brutal; demütig, aber nicht minderwertig“ sein solle.

Das heißt, schon bei den Chinesen ging es bei Demut nicht darum, schwach zu sein oder sein Licht unter den Scheffel zu stellen, sondern darum, sich richtig einzuschätzen, nicht autokratisch zu führen, sondern einen Weg zu finden, der größeren Sache – hier dem Volke zu dienen.

Auch bei den Griechen war es klar, dass es bei Demut nicht um Schwäche oder Obrigkeitshörigkeit ging, sondern darum, sich in all den eigenen Facetten zu sehen. Auch mit den eigenen Stärken. Zwar war der Satz „Erkenne Dich selbst“, der seit circa 450 vor Christus auf den Säulen des Apollon-Tempels in Delphi stand, erst darauf ausgerichtet, dass wir unsere Begrenzungen, also unsere Schwächen erkennen sollten. Das änderte sich aber so ungefähr ab Platon, der das Thema der menschlichen Entwicklung betonte. Wir können und sollen auf dem aufbauen, was wir im Moment haben. Das heißt, als Mensch soll ich nicht nur erkennen, was mir fehlt und daran arbeiten, sondern auch wahrnehmen, was es ist, das ich jetzt schon habe, was ich jetzt schon kann.

Kernelement von Demut wurde daher das wache und kluge Wahrnehmen dessen, was wirklich ist. Und sich nicht täuschen zu lassen. Von sich selbst oder von anderen.

Platons Zeitgenosse Xenophon ging noch einen Schritt weiter. Er sah Demut als eine Kerntugend, die alle anderen Tugenden erst zum Glänzen bringt. Er nutzt das Beispiel eines Schlachtrosses, dessen Kraft und Stärke erst dadurch zur Entfaltung kommt, dass es unter Kontrolle ist. Unter der Kontrolle von Demut. Da sei der Mensch nicht anders. Ohne Demut sind auch seine anderen Tugenden nicht viel wert.

Aristoteles rundet das Ganze mit dem Prinzip der Mäßigung ab. Besser sei es immer, das Extreme zu meiden und eine Mittelposition einzunehmen. Das heißt, kein übermäßiges Selbstvertrauen, aber auch keine Minderwertigkeit, kein überstarkes Ego, aber eben auch kein zu schwaches Ego. In der Mitte liegt die Demut.

Der Buddhismus sieht in Demut gar eine notwendige Bedingung für die Erleuchtung: Ich muss das eigene Selbst, das eigene Ego ja überhaupt erst erkennen, um es loslassen zu können.
 

Demut wird negativ

So waren es erst die monotheistischen Religionen, die Demut in Bezug zu einer starken Autorität setzten. Zuvor ging es bei Demut um den Menschen, um das Volk, nun ging es bei Demut um das Verhältnis zu Gott und zur Kirche.

Der Mensch sollte seine niedere und mindere Position vor Gott akzeptieren und sich ihm und der Kirche beugen. Keinesfalls sollte er sich auflehnen oder zu viel von sich halten. Das eigenständige Denken, der Mut aus dem deutschen Begriff Demut wurde erst einmal in keiner der Glaubensrichtungen groß betont. Mutig gegen Gott zu sein, den Menschen vor sich, Gott oder der Kirche in seinen Stärken zu vertreten, war absolut kein Fokus.

Und so war es kein Wunder, dass folglich Philosophen wie Nietzsche das Konzept der Demut verdammten. Er schmähte Demut als Sklavenmoral für einen sich krümmenden Wurm. Demut gehöre „zu den gefährlichen, verleumderischen Idealen, hinter denen sich Feigheit und Schwäche, daher auch Ergebung in Gott verstecken“. Da sei es an der Zeit, dass der Übermensch komme – dann würde wahrlich niemand mehr Demut brauchen.

Diese Verdammung wurde von anderen Denkern übernommen, die Demut als ein „sich klein machen“ sehen und auch etwas Kriecherisches darin sehen. Erinnern Sie sich an Uriah Heep aus „David Copperfield“ von Charles Dickens? Dieser Uriah Heep betont, dass er demütig sei – „very humble, sir“ und ist doch nur ein widerlicher Charakter, der Demut vor sich herträgt wie ein großes Schild, um hintenrum Bösartiges zu tun.
 

Das Bild der Demut wandelt sich

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Bild von Demut allerdings stark gewandelt. Nun hat Demut etwas mit Augenmaß, Selbsterkenntnis und auch mit Selbstwert zu tun. Da passt das englische Wort „humility“ gut, das wie das Wort für Mensch „human“ vom lateinischen Wort „humus“ für „Erde“ abstammt. So hat es etwas mit Erde und Erdung zu tun. Und geerdet ist man, wenn man sich nicht für etwas Höheres hält, als man ist. Wer geerdet ist, macht sich aber auch nicht zu Matsch.

Der amerikanische Philosophieprofessor Robert Solomon vergleicht Demut mit einer Rede bei einer Filmverleihung. Arroganz und falschen Stolz soll man meiden. Aber Selbstkasteiung sei auch falsch. „Demut muss nicht erbärmlich sein; sie ist oft nicht mehr als eine realistische Einschätzung des eigenen Beitrags und die Anerkennung des Beitrags anderer.“

Der britische Rabbi Jonathan Sacks sieht Demut als eine Wertschätzung seiner selbst, seiner Talente, Fähigkeiten und Tugenden. Ebenso als eine Wertschätzung anderer, sowie als eine Offenheit gegenüber der Welt.
 

Demut und Management

Und da kommen wir schon zum Thema Management und Demut. Seit ca. 2011 haben sich Forscher der Definition angenommen und sich mehr oder minder auf folgende Elemente von Demut geeinigt. Demut zeigt derjenige, der:

Nun die Frage an Sie: Kaufen Sie diese Definition von Demut? Können Sie damit leben?

In meiner Forschung habe ich Hunderte von Führungskräften gefragt, was ihr Verständnis von Demut ist. Wenn man sich die Wortwolken ansieht, die aus diesen Aussagen hervorgehen, so passt die Definition der Forscher ziemlich gut mit dem zusammen, was Führungskräfte nach etwas Nachdenken in der Demut sehen. Da geht es um Stärken, Schwächen, Respekt, Augenhöhe, offen sein, das Größere sehen, Dinge generell auch annehmen.

Und so bleibt dies nun die Definition, mit der wir arbeiten wollen. Und griffig machte sie aus meiner Sicht einer meiner Interviewpartner, als er sagte: „Neulich hat jemand über einen Schauspieler gesagt: Er nimmt die Zuschauer ernst und sich selbst nicht so wichtig. Übertragen auf demütige Führungskräfte: Sie nehmen die Mitarbeiter, Wettbewerber und Kunden sehr ernst und sich selbst nicht so wichtig.“

Ich wünsche Ihnen einen demutvollen Tag.

Mehr zum Thema Demut im Management, untermauert mit vielen Ergebnissen aus der Forschung, können Sie ab sofort in meinem neuen Buch „Mit Demut zum Erfolg“ (erschienen im Springer Gabler Verlag) lesen. Die englische Version wird später im Jahr folgen. Wollen Sie durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Hat Demut in der Führung überhaupt Platz?

Auch wenn die Effekte dieser düsteren Gestalten oft erkennbar negativ sind, so scheint es leider doch wirklich so, als könnten primär solche in Unternehmen erfolgreich sein. Wer sonst wäre denn auch bereit für diesen harten Job, außer das eigene aufgeblasene Ego verlange es? Sagt doch eine Untersuchung, dass nur knapp 30 Prozent aller Arbeitnehmer überhaupt Führungskräfte werden wollen. Und nur 7 Prozent wollen sich zum Vorstand entwickeln. Da muss es schon eine eigenartige Gruppe sein, die für diese herausragende Rolle kämpft und diejenige Macht in Anspruch nehmen will, die selbst in Zeiten von Agilität noch mit Führungspositionen einhergeht?

Kann es demutsvollen, höflichen oder bescheidenen Menschen überhaupt gelingen, Führungskraft zu werden? Die Strukturen in den Unternehmen, die interne Politik, die Anforderungen der Investoren – dies alles können doch nur Narzissten, Machiavellisten und Psychopathen meistern. Oder?

Und selbst wenn es so ein Lichtwesen schaffen würde: Kann ein demutsvoller Manager seine Mitarbeiter motivieren, Visionen umsetzen, Vorstände und Stakeholder zufriedenstellen? Wird er oder sie wenn demutsvoll, nicht gleich auch als schwach abgestempelt werden?

Wie leicht fallen einem narzisstische Führungskräfte ein und wie schwer demutsvolle. So glänzt ein Steve Jobs, der genialisch beleidigend durch sein Unternehmen zog. Wer die Biographie von Walter Isaacson zu ihm kennt, weiß, dass er weder bescheiden noch demutsvoll noch wertschätzend war. Und vielleicht gerade deswegen als große Führungskraft geschätzt wurde.

Kaum anders sieht das bei Adam Neumann, dem früheren CEO von We Work aus, der mit dem Jet um die Welt fliegend sich und sein Geschäftsmodell maßlos überschätzte. Oder denken wir an den Uber Chef, Travis Kalanick, der andere weder wahrnahm noch sich um sie kümmerte und solch eine aggressive Arbeitsatmosphäre schaffte, dass es ihm zu guter Letzt doch das Genick brach.

Muss man sich denn dann nicht gruseln und zum Schluss kommen, dass es im Management keinen Raum für einen anderen Stil gibt?

So formuliert ist aber schon klar, dass es natürlich Raum gibt. Wer hat nicht auch schon sehr Positives gelesen über die Führungskultur eines Satya Nadella bei Microsoft, der über Empathie und Wachstums-Mindset spricht. Oder über Tim Cook bei Apple, der demokratisch, ruhig und durch Fragen führt.

Denken Sie an die Führungskräfte, die Sie kennen – sind dort wirklich so viele auf der dunklen Seite der Macht? Gibt es nicht einen ganzen Schwung von Managern, die sich schlicht und einfach bemühen, das Beste zu erreichen? Gibt es nicht auch viele, die ihr Team in den Vordergrund stellen und sich darauf beschränken, die Leitplanken für die Arbeit festzulegen, Steine aus dem Weg zu räumen und das Team wertzuschätzen? Gibt es nicht auch viele davon auf den allerhöchsten Unternehmensebenen?

Natürlich gibt es die – aber sind sie wirklich erfolgreich? Messbar erfolgreich?

Demutsvolle Führungskräfte mit Erfolg

Schauen wir erst einmal in den Managementklassiker aus dem Jahr 2001: „Good to Great“ von Jim Collins. Auf Deutsch „Der Weg zu den Besten“. Kurz zur Erinnerung: Collins stellte sich die Frage: Gibt es Unternehmen, die auf lange Sicht hin erfolgreich sind? Nicht nur ein paar Jahre lang, sondern mindestens 15?

Wenn sich solche finden ließen, was unterscheidet diese von den anderen? Collins und sein Team sahen sich insgesamt 1.435 gute Unternehmen an. Und fanden 11 großartige. Diese waren im Schnitt ganze 6,9-mal so gut wie der Markt, also mehr als doppelt so gut, wie das sagenumwobene Unternehmen GE unter der Führung von Jack Welsh.

Was fand Collins bei diesen 11 Unternehmen? Neben einigen Prinzipien, die er Flywheel und Hedgehog nannte, lauter CEOs, die keiner kannte. Die nicht brustklopfend vor der Presse standen. Die nicht in der Öffentlichkeit bewundert wurden. Sondern die stattdessen still, mit starkem Willen und großer Demut ihre Unternehmen führten.

Die CEOs waren zwar sehr klar und auch oft unerbittlich, in dem was sie wollten, aber eben auch bescheiden und vollkommen davon überzeugt, dass sie als Individuen sehr begrenzt waren. Stattdessen schrieben sie demutsvoll eine große Rolle ihren Mitarbeitern, den Umständen und auch einfach nur dem Glück zu. Sie wollten kein Lob für sich annehmen, und waren schlichtweg getrieben davon, das Beste für ihr Unternehmen und nicht das Beste für sich zu erreichen.

Selbst wenn von den 11 Unternehmen aus dem Jahr 2001 im Jahr 2021 nicht mehr alle als herausragend dastehen, so hat Jim Collins doch gezeigt, dass es zum einen demutsvolle Führungskräfte geben kann und zum zweiten, dass diese auch erfolgreich sind. Gar erfolgreicher als andere.

Demut und Führung

Diese Blogserie, die nun beginnt, wird das Thema „Demut und Führung“ in den nächsten Wochen und Monaten weiterverfolgen und mit Fleisch versehen. Mit Fleisch, was zum einen die Definition angeht und zum anderen die messbaren Effekte von Demut.

Denn was genau unter Demut in der Führung zu verstehen ist, ist noch nicht allen klar.  Jim Collins selbst hat den Begriff Demut oder „humility“, wie es im Englischen heißt, nicht weiter definiert. Fragt man Mitarbeiter oder Führungskräfte, was sie darunter verstehen, so kommen naturgemäß unterschiedliche Definitionen.

Aber es gibt Forscher, die den Begriff Demut nicht nur sauber definiert haben, sondern auch die Wirksamkeit von demutsvollem Verhalten unter die Lupe genommen haben. Mehr als 200 Studien mit mehr als 30.000 Führungskräften und Mitarbeitern beleuchten das Thema Demut bei Führungskräften von vielen Seiten.

Was bringt eine demutsvolle Führungskraft den Mitarbeitern? Macht es sie stärker? Schwächt es sie? Bringt Demut dem Unternehmen eine bessere Kultur? Bessere Ergebnisse im Unternehmen? Ein besseres Standing in der Außenwahrnehmung? Was passiert mit der Führungskraft selbst? Hat sie durch Demut einen seelischen Gewinn? Wird sie als führungsstärker angesehen? Es stellt sich auch die Frage: Gibt es Grenzen von Demut – soll heißen, gibt es Situationen, in denen Demut fehl am Platz ist oder gar schädliche Auswirkungen hat?

Warum melde ich mich zum Thema? Weil ich nicht nur diese 200 Studien durchgearbeitet habe, sondern auch mit anderen Forschern im Gespräch bin und vier eigene Studien durchgeführt habe. Ca. 1.500 Teilnehmer weltweit haben an diesen unterschiedlichen Umfragen teilgenommen. Zwei Studien laufen noch weiter und mein Ziel ist es, eine große Datenbank aufzubauen, anhand derer sich jedes Unternehmen und jede Führungskraft vergleichen kann und besser verstehen kann, wo noch Stolpersteine liegen.

Ich melde mich auch deswegen zum Thema, weil ich in den letzten Monaten mehr als 140 Vorstände, Top Manager und Mitarbeiter zu Demut interviewt habe, und dabei nicht nur Erkenntnisse für die Forschung, sondern auch wunderbare Geschichten, Beispiele und Zitate gesammelt habe.

Ich melde mich auch zum Thema, weil ich schon in einigen Unternehmen beim Unterrichten die Praxisrelevanz und Anwendbarkeit von Demut testen konnte.

Und zu guter Letzt melde ich mich zum Thema, weil Anfang März 2021 bei Springer Gabler mein Buch zum Thema „Mit Demut zum Erfolg“ erschienen ist. Die englische Version wird später im Jahr folgen.

So freue ich mich, Ihnen in den nächsten Wochen und Monaten mehr Details zum Thema Demut zu vermitteln. Wir werden uns die Definition von Demut anschauen, wie es in der Welt damit bestellt ist, welche Effekte demutsvolles Verhalten hat, was die Stolpersteine auf dem Weg dahin sind und welche Grenzen Demut hat.

Einfließen werden viele Studien, viele Geschichten, aus den Forschungen und aus meinen Interviews.

Wollen Sie zusätzlich durch eine Teilnahme an einer der Studien oder durch ein Interview zur Forschung beitragen, die dann in die englische Version des Buches aufgenommen wird, dann melden Sie sich bitte bei mir.

Ihnen eine schöne Woche! Ich verabschiede mich mit den wegweisenden Worten des amerikanischen Autors Rick Warren:

„Demut heißt nicht, weniger von sich zu denken, sondern weniger über sich nachzudenken.“

Oder etwas knackiger auf Englisch formuliert: „Humility is not thinking less of yourself, it's thinking of yourself less.”

Und unterrichtet … Demut.

Den gesamten Artike können Sie hier lesen: www.personal-brand-magazin.de/franziska-frank

Die Krux beim Thema Dankbarkeit ist, egal, wie man es dreht und wendet – Dankbarkeit ist sinnvoll. Warum? Erstens ist sie einfach gesund. Und zweitens: Es bringt absolut niemandem etwas, wenn Sie nicht dankbar sind für das, was Sie haben.

Dankbarkeit ist gesund

Lassen Sie uns die Forschung hinter Dankbarkeit anschauen, die seit den neunziger Jahren im Rahmen der positiven Psychologie explodiert ist. Zur Einstimmung ein Experiment: Studenten werden in drei Gruppen geteilt und mit der Aufgabe betraut, zehn Wochen lang jeweils einen Absatz über die vergangene Woche zu schreiben; Gruppe 1 über solche Erlebnisse, die ein Gefühl von Dankbarkeit hervorrufen, Gruppe 2 über ihre Ärgernisse und Gruppe 3 ganz neutral über alles, was so passiert.ⁱ

Nach diesen zehn Wochen wird untersucht, welche der drei Gruppen sich am wohlsten fühlt. Sie ahnen das Ergebnis, stimmt’s? Ganz klar: Die Studenten, die ihre Dankbarkeit hervorgerufen hatten, fühlten sich um einiges glücklicher, zufriedener, optimistischer und gesünder als die beiden anderen Gruppen.

Weitere Beispiele gefällig?

Erstes Fazit: Dankbarkeit ist einfach gesund für uns – warum sie also nicht fördern, besonders in schwierigen Zeiten wie diesen?

Beleidigt sein mit der Welt bringt nichts

Zweiter Punkt: Dankbarkeit erinnert uns daran, dass es sich einfach nicht lohnt, der Welt beleidigt zu sein. Denn diese Welt oder auch das „Schicksal“ hat keinerlei Pflicht uns gegenüber. Leider! So hat jeder von uns schon mal erfahren, wie ungerecht es zugehen kann – jemandem wird gekündigt und dann kommt noch die Krankheit dazu; jemand verliert ein Bein und die Ehefrau bekommt Krebs. Die griechische Idee einer Waagschale scheint in den Nervensträngen der Welt einfach nicht verankert zu sein.

Wenn wir allerdings um diese Endlichkeit wissen, um die fehlende Garantie für irgendetwas, ist Dankbarkeit für das was wir gerade hier und jetzt haben einfach elementar. Denn futsch kann alles weg sein und wir ärgern uns und trauern, dass wir es nicht geschätzt haben, als wir es noch hatten.

Dieses Schätzenlernen kann man wie so fast alles im Leben üben. So wie in der wunderbaren Kindergeschichte „A squash and a squeeze“ von Julia Donaldson, in der eine alte Dame ihr Haus viel zu klein findet. Die Lösung besteht darin, dem Rat eines weisen Mannes zu folgen, nacheinander in ihr winziges Haus noch ihr Huhn, ihre Ziege, das Schwein und die Kuh mit aufzunehmen. Und klar, nachdem sie diese am Ende des Buches wieder rauswirft, findet sie ihr Haus riesengroß!

Natürlich können wir uns auch ohne Kuh und Schwein im Haus bewusst machen, was im Moment gut ist (ohne natürlich die Bereitschaft zur Veränderung zu ignorieren – Dankbarkeit ist nicht gleich blinde Akzeptanz von allem). Wie zum Beispiel die (meist wohlwollenden) Menschen, eine sichere Umgebung ohne Krieg und Hunger, ein gutes Team, der eigene Körper, der Kaffee am Morgen, die schöne Altbautür – das alles sollte schon schätzen, während es da ist.

Zum weiteren Üben können wir auch der Empfehlung von Dr. Rosmarie Mendel vom Zentrum für psychische Gesundheit folgen. Sie empfiehlt jeden Abend vor dem Einschlafen anhand der einzelnen Finger durchzugehen, wofür man dankbar sein kann. Das hat bei manchen Menschen einen durchschlagenden Erfolg: So erzählte ein Teilnehmer einige Jahre später freudestrahlend, dass die Finger nun nicht mehr ausreichten, er bräuchte nun auch alle Zehen!

Zu guter Letzt ist natürlich auch immer hilfreich, sich kurz vor Augen zu führen, wie es anderen geht. Das erfordert natürlich Fingerspitzengefühl, damit man sich nicht mit egozentrischem Schaudern das Leid anderer Menschen zu Nutze macht. Dennoch weiß ich, wie wichtig z. B. für der Film Schindlers Liste für mich war. Nicht nur als Film, sondern auch um das eigene Ich draufzustoßen, dass egal wie verloren man sich gerade als Studentin fühlte, diese kein Recht auf eine längere Melancholie hatte. Ich musste nur versuchen, mich ein paar wenige Sekunden in die Opfer hineinzufühlen, um zu verstehen, wie wunderbar gut es mir doch ging.

Der Aufruf also: Greifen Sie abends an Ihre Finger und Zehen. Oder lesen Sie den wunderschönen Roman „Hiob“ von Joseph Roth. Erst als dem Lehrer Mendel Singer seine Menschen abhanden gegangen waren, merkt er (und der Leser), dass es ihm vorher eigentlich ganz gut gegangen war. Oder sehen Sie den Film „Babettes Fest“, der passend zur Jahreszeit Dankbarkeit in kulinarisch inspirierender Weise ausdrückt.

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ⁱ Emmons, R. A., & McCullough, M. E. (2003). Counting blessings versus burdens: an experimental investigation of gratitude and subjective well-being in daily life. Journal of personality and social psychology, 84(2), 377.

ⁱⁱ Lanham, M., Rye, M., Rimsky, L., & Weill, S. (2012). How gratitude relates to burnout and job satisfaction in mental health professionals. Journal of Mental Health Counseling, 34(4), 341-354.

ⁱⁱⁱ Lee, J. Y., Kim, S. Y., Bae, K. Y., Kim, J. M., Shin, I. S., Yoon, J. S., & Kim, S. W. (2018). The association of gratitude with perceived stress and burnout among male firefighters in Korea. Personality and Individual Differences, 123, 205-208.

^iv Kini, P., Wong, J., McInnis, S., Gabana, N., & Brown, J. W. (2016). The effects of gratitude expression on neural activity. NeuroImage, 128, 1-10.

^v Jackowska, M., Brown, J., Ronaldson, A., & Steptoe, A. (2016). The impact of a brief gratitude intervention on subjective well-being, biology and sleep. Journal of health psychology, 21(10), 2207-2217.

Wahrscheinlich hat jedes Spiel seine Berechtigung, aber es klingt nun einmal besser, sich über eine Rochade Gedanken zu machen als über Straßen oder kleine grünen Männchen auf dem Weg nach Hause. Zudem habe ich in der Tat noch keine Führungskraft im Programm gehabt, die anderen Spielen als Schach einen Einfluss auf ihre Führungsprinzipien zuschrieb.

Vormittags Innovation, nachmittags sizilianische Eröffnung

Diejenigen jedoch, die Schach erwähnten, waren sich sicher, dass es dieses Spiel war, dass sie erfolgreich machte. Ein Manager fasste es wie folgt zusammen: „Seit meiner Kindheit spiele ich Schach – und wie beim Schachspiel zwinge ich mich im Führungsalltag, die Situation von der Perspektive der anderen aus zu sehen. Wenn ich die kenne, kann ich meine Schritte besser durchdenken – und werde immer seltener überrascht.“

Nicht umsonst gibt es auch einen Schwung erfolgreicher Führungskräfte und Entrepreneure, die Schach spielen: Bill Gates, Peter Thiel, Bahnvorstand Richard Lutz und berühmterweise auch Mark Zuckerberg, der sich noch zur Stärkung seiner Fähigkeiten Unterrichtsstunden bei Schachweltmeister Magnus Carlsen gönnte. Und weil eben die super Erfolgreichen oft über den 64 Feldern brüten, gibt es gar Wissenschaftler, die sagen, dass Schach nicht nur an die Schulen, sondern auch in die Weiterbildungsprogramme in Unternehmen gehört.ⁱ Welche schöne Vorstellung: Am Morgen Innovation, nachmittags die sizilianische Eröffnung…

Im Schach will man gewinnen, aber was wollen die Mitarbeiter im Führungsalltag?

Allerdings hat der erfolgreiche Perspektivwechsel in der Führung noch eine zusätzliche Komponente, die man nicht vergessen darf. Im Schach nämlich weiß ich genau, was der andere will: Gewinnen. Im Führungsalltag weiß ich dagegen sehr selten präzise, was die anderen wollen. Zwar gehen wir davon aus, dass wir es wissen, aber ich sage Ihnen ganz klar und ganz brutal: Damit liegen wir zumeist glorreich daneben.

Ein Beispiel gefällig? Erfahrene Führungskräfte sollten sich vorstellen, welche Arbeitsmotive ein Kundenberater in einem Call-Center hat und ob diese von den ihrigen auf relevante Art und Weise abweichen. Erster Auftrag folglich: die eigenen Motive durchdenken. Das ging schnell. Die Führungskräfte sahen hehre Ziele bei sich: Ständig dazulernen, neue Fähigkeiten entwickeln, sich gut fühlen und eine Sinnhaftigkeit in dem sehen, was sie tun.

Zweiter Schritt: Sich in die Kundenberater hineinversetzen. Da ist doch glasklar, dass diese grundverschieden ticken. Nicht wahr? Denn wer im Call-Center arbeitet, ist ja ganz anders gestrickt als man selbst.  Denen seien als Motive sicherlich vernünftige Bezahlung, Sicherheit durch klare Strukturen und Lob am Wichtigsten. Auf Lernen oder Sinnhaftigkeit, kommt es sicherlich nicht an.

Ergebnis: Damit lagen sie VOLLKOMMEN falsch. Sozusagen Matt in ein paar Sekunden (wie Bill Gates, der in einem Spiel mit Magnus Carlsen in Sekunde 15 einen Denkfehler machte und nach 80 Sekunden schachmatt war). Wurden nämlich die Call-Center Mitarbeiter direkt gefragt, was sie motiviert, kam an erster Stelle: Neue Fähigkeiten entwickeln, gefolgt von Sinnhaftigkeit und Lernen. Sicherheit durch Struktur kam erst danach, die Bezahlung gar erst an siebter Stelle (das war bei den Führungskräften schon an vierter Stelle gewesen).ⁱⁱ

Das heißt, selbst eine erfahrene Führungskraft schafft es nicht, den Perspektivwechsel so vorzunehmen, dass sie wirklich versteht, was andere Menschen wollen. Da hilft das ganze Schachspielen nicht, wenn ich davon ausgehe, dass die andere Partei auf dem Schachbrett spazieren gehen will, und ihr der Sieg doch genauso wichtig ist wie mir.

Bei Ahnungslosigkeit fragen

Vielleicht war das ja nur ein einzelnes Ergebnis und sonst können wir diesen Perspektivwechsel ins Wollen der Anderen? Da müssen Sie jetzt ganz tapfer sein, denn nun folgt hart die schlechte Nachricht: Wenn es darum geht, zu verstehen, was jemand will, können wir uns schlichtweg nicht erfolgreich in das Gegenüber hineinversetzen. Punkt. Der Beleg? Im Jahr 2018 wurde die beeindruckende Zahl von 25 Studien mit fast 1.500 Teilnehmern ausgewertet.ⁱⁱⁱ Die traurige Bilanz: Wir Menschen haben keine Ahnung davon, was der andere will. Versetzen wir uns in ihn hinein, sind wir uns aber leider sehr sicher, genau zu wissen, was dieser Mensch will und lassen uns in diesem vermeintlichen Verständnis kaum erschüttern.

Was können nun also tun? Etwas Revolutionäres. Nämlich fragen! Einfach fragen, was die andere Seite generell erreichen will. Das kann man bei Mitarbeitern machen und wenn man es halbwegs intelligent anstellt auch bei Führungskräften und Kollegen.

Fazit: Spielen Sie regelmäßig Führungsschach mit Ihren Mitarbeitern/Kollegen/Chefs – aber erst wenn Sie eine ziemlich gute Ahnung haben, was diese im Team, im Unternehmen, im Leben – auf ihrem eigenen Schachbrett eigentlich erreichen wollen.

Was können Sie nun konkret tun? Zum einen auf Netflix die wunderbare Serie „Damengambit“ sehen und sich inspirieren lassen. Zum anderen hilft absolut jedes Buch, um dann doch dazuzulernen, was die Perspektive anderer betrifft. Bei mir ist es gerade ein Buch, in dem ich mich in Menschen eindenke, die nach dem Tod ihr Gehirn in die Cloud hochladen wollen. Etwas, worüber ich mir noch nicht viele Gedanken gemacht habe, was aber der visionäre und literarische Großmeisters Neal Stephenson wunderbar umsetzt. Im Moment noch nicht auf Deutsch zeigt Fall; or, Dodge in Hell eine Art Schachspiel mit hohem Einsatz – nämlich mit all unseren Neuronen! Und wie sich andere in der Cloud schachmatten lassen.

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ⁱ Hunt, S., & Cangemi, J. (2014). Want to improve your leadership skills? Play chess!. Education, 134(3), 359-368.

ⁱⁱ Doshi, N., & McGregor, L. (2015). Primed to perform. New York, NY: Harper Collins.

ⁱⁱⁱ Eyal, T., Steffel, M., & Epley, N. (2018). Perspective mistaking: Accurately understanding the mind of another requires getting perspective, not taking perspective. Journal of personality and social psychology, 114(4), 547.

Gerne möchte ich eine kleine Umfrage machen: Wie geht es Ihnen mit der täglichen Interaktion per zoom, webex, teams etc.?

Wie Eckhart von Hirschhausen so schön sagt: „Aus dem Weltall betrachtet, waren wir auf der Erde immer schon im Homeoffice.“ Mit einem ebenso liebevollen Lächeln kann man auch auf die ganzen Videokonferenzen schauen. Warum?

Opfer der Biologie

Erstens: Wir lernen durch die Onlinekonferenzen, andere besser zu verstehen. Was meine ich damit? Autisten aus der ganzen Welt schreiben, dass nun in der Lockdown-Zeit endlich auch die „Neurotypicals“ verstehen, wie anstrengend das Leben für sie als Autisten ist.ⁱ Denn jetzt spüren auch wir Normalos den kognitiven Overload, dem sie täglich ausgesetzt sind: Wir sehen zu viele Menschen auf einmal – einen ganzen Bildschirm voll, und das auf Nasenhöhe. Wir können wegen fehlender Signale nicht lesen, was diese Menschen gerade denken oder fühlen. Wir finden wegen der leichten Zeitverschiebung oft nicht den richtigen Punkt, uns ins Gespräch einzuklinken und fühlen uns abgehängt. Wir nehmen uns dank des Videos mit all unseren Haar- und Hautproblemen intensivst wahr und verzweifeln, weil wir nicht verstehen, warum Zuhörer genau jetzt den Bildschirm schwarz gestellt haben, wo wir doch etwas Kluges gesagt haben. Sprich: Wir lernen, wie sehr wir doch Opfer unserer Biologie sind, die auf all diese kleinen nonverbalen Signale achtet und ohne sie ziemlich aufgeschmissen ist. Das ist ein wertvoller Wissensgewinn auch für die Zeit nach Corona.

Lassen Sie sich Ihren Humor nicht nehmen

Zweitens: Es gibt so viele schöne, humorvolle Geschichten, die man im Onlinemodus erleben kann. Das kann von abgehörten Hintergrundgesprächen über unkontrolliert auftretende Haustiere oder Kinder bis zu den Folgen technischer Spielereien gehen. Besonders erfreulich finde ich in diesem Zusammenhang die Geschichte einer Chefin, die sich vor einem Onlinegespräch viele Filter runtergeladen hat und sich dann als Kartoffel einwählte – und dies während des ganzen Meetings nicht mehr abstellen konnte. Ganz klar: Onlinekonferenzen machen Ihren Alltag oft einfach ein wenig … lustiger.

Und diese schöne Erfahrung bringt uns zum dritten Punkt: Das Onlineformat sollte uns anspornen, das Ganze als etwas Lockeres und Leichtes zu sehen. Denn die Forschung belegt klar, dass Humor auf mehreren Ebenen wichtig ist. Zum einen ist Lachen körperlich gesund. Schon 20 Minuten Komödie-Schauen reduziert den Stresslevelⁱⁱ, und nach einer Stunde Erheiterung baut der Körper 12 Stunden lang mehr Killerzellen im Immunsystem auf.ⁱⁱⁱ Und da Videokonferenzen doch recht lange dauern, können Sie hier auf einer Ebene gar mehr für Ihre Gesundheit tun als durch Sport!

Führungskräfte mit Witz haben es leichter

Auch zeigt die Forschung, dass Humor wichtig ist, um als Führungskraft geschätzt zu werden. Die Frage ist nur, welcher Humor, gibt es doch mehrere Arten. Und da ist klar nicht der aggressive, sondern der selbstironische Stil der vertrauensbildende. Ein Beispiel gefällig? Begrüßt die Führungskraft einen neuen Mitarbeiter mit den Worten: „Ich freue mich, dass Daniel zu uns gestoßen ist, obwohl er alles über Euch wusste.“ dann wird das nichts! Sagt die Führungskraft dagegen: „Ich freue mich, dass Daniel zu uns gestoßen ist, obwohl er alles über mich wusste“, steht die Führungskraft in den Augen der Mitarbeiter viel besser da. Sie wirkt vertrauenswürdiger und wenn sie diese Art von Humor häufiger einsetzt wird sie auch als effektiver wahrgenommen.^iv

So wie George W. Bush sehr sympathisch und für viele auch fähig wirkte, als er bei der Abschlussrede an einer Uni sagte: „Zu denjenigen unter Ihnen, die heute Nachmittag ihren Abschluss mit hohen Ehrungen, Preisen und Auszeichnungen machen, sage ich: ‚Gut gemacht‘. Und zu den C-Studenten möchte ich sagen: ‚Auch Sie können Präsident werden.‘“

Wo finden Sie nun die Inspiration für diese selbstironischen Geschichten? Wahrscheinlich in Ihren täglichen Calls. So wie die Politikerin, die erzählte, wann sie endgültig erkannte, dass sie urlaubsreif war. Das war als sie sich von ihren Online-Gesprächspartnern mit dem Satz verabschiedete: „Hab Dich lieb.“

Fazit

So schlimm ist das mit dem Online gar nicht – wichtig ist sich klarzumachen, dass es anstrengend sein kann, dass unser Gehirn nicht begeistert ist, dass das Ganze aber viele positive Seiten hat, und Sie mit ein wenig Energie sogar das Lustige in der ganzen Situation finden können.

Und was können Sie nun konkret tun? Zum einen die zweite Episode (knappe 18 Minuten – also einen ordentlichen Schwung Killerzellen für Sie) der Serie „Social Distance“ auf Netflix sehen, die nicht nur berührend, sondern auch sehr erheiternd ist. Oder den wunderbaren Kurs (auf Englisch) bei Belina Raffey machen zu Sustainable Stand-Up Comedy – dann sehen Sie ganz anders auf die heutige Zeit.

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ⁱ planetnd.market/articles-and-videos/zoom-fatigue-gives-neurotypicals-a-rare-glimpse-into-the-experience-of-autistic-adults

ⁱⁱ 20 minutes watching comedy reduces stress levels – Szabo, A. (2003). The acute effects of humor and exercise on mood and anxiety. Journal of Leisure Research, 35(2), 152.

ⁱⁱⁱ One hour funny video increases antibodies – Berk, L. S., Felten, D. L., Tan, S. A., Bittman, B. B., & Westengard, J. (2001). Modulation of neuroimmune parameters during the eustress of humor-associated mirthful laughter. Alternative therapies in health and medicine, 7(2), 62.

iv Gkorezis, P., & Bellou, V. (2016). The relationship between leader self-deprecating humor and perceived effectiveness. Leadership & Organization Development Journal.

Zunächst ein kurzes Quiz: Welches sind die besten Voraussetzungen für Kreativität?

Na, was haben Sie getippt? Die Antworten 1 und 3 führen in der Tat zu erhöhter Kreativität. Bei Punkt 2 trifft das Gegenteil zu. Warum? Werfen Sie einen Blick auf die folgenden Forschungsergebnisse:

Zu 1: Das Hinzufügen von Komplikationen wie „Der kreative neue Slogan soll nur aus 5 Wörtern bestehen“ führt zu mehr und besseren Ergebnissen als bei Gruppen, die so lange Slogans entwickeln können wie sie mögen.ⁱ Es geht um die sogenannte frugale Innovation – je mehr wir unser Gehirn anstrengen müssen, desto kreativer wird es. Heißt, wenn wir Dinge schwieriger machen, werden sie tatsächlich leichter. Ein wunderbares Paradoxon!

Zu 2: Sich selbst zu der Erkenntnis zu zwingen, dass die Aufgabe tatsächlich Kreativität erfordert, führt zu mehr und kreativeren Ideen. Das Etikett: „Ich muss hier kreativ sein“, bewirkt in der Tat reichlich Geistesblitze. Die Aufgabe klein machen und als unkreativ abstempeln führt eben auch zu kleinen und unkreativen Ergebnissen.

Zu 3: Die Übernahme der Rolle eines kreativen Charakters, wie der eines Dichters, erhöht die Originalität der erzeugten Ideen.ⁱⁱ Also können Sie sich auch vorstellen Nikola Tesla zu sein, oder Steve Jobs oder Ihr Innovationschef, oder … – und schon sprudeln die Ideen.

Das Gehirn aus der Reserve locken

Normalerweise denken Menschen eher daran, was aufgrund ihrer Erfahrungen mit sich selbst und anderen in einer bestimmten Situation WAHRSCHEINLICH ist und nicht darüber, was MÖGLICH ist. Das schränkt ein: Denn das „Wahrscheinliche“ ist in fast allen Fällen weniger als das „Mögliche“. Diese Selbstbeschränkung beschneidet dann wiederum Ihren Output. Jede Form von „Prime/Nudge“, die das Denken von dem, was wahrscheinlich ist, auf das, was möglich ist, verlagert, ist hilfreich für die Verbesserung der Leistung. Sehen Sie sich ein paar recht extreme Beispiele an.

Erstes Beispiel: Menschen, die darüber informiert wurden, dass Piloten ein ausgezeichnetes Sehvermögen haben, und dann in einem Experiment als Piloten in einem Simulator agieren, hatten nach dem Experiment eine messbare Verbesserung des Sehvermögens im Vergleich zu Gruppen, bei denen die Augen der Piloten kein Thema gewesen waren.ⁱⁱⁱ

Zweites Beispiel: Ältere Menschen, die eine Woche lang so taten, dass sie 20 Jahre jünger waren, waren danach fitter und kognitiv leistungsfähiger.^iv Also erinnern Sie sich daran, als Sie 21 Jahre alt waren und genießen Sie das schnellere Hirn und den festeren Schritt.

Sie verstehen das Prinzip? Je mehr das Gehirn durch Denken außerhalb seines typischen Rahmens gelockt wird, desto kreativer und umso besser wird es.

So kommen Teilnehmer, die darauf vorbereitet sind, in einem Umfeld des Mangels zu denken, auf originellere Ideen als diejenigen, die sich in einer Kontroll- oder Überflusssituation befinden. Es gilt das alte Sprichwort: Not macht erfinderisch – oder necessity is the mother of invention.

Wenn Sie sich also auf die Notwendigkeit vorbereiten, kreativ zu sein, um eine schwierige Aufgabe zu bewältigen, werden Sie kreativer sein. Das Gleiche gilt, wenn Sie Ihre inneren Grenzen überschreiten, indem Sie Ihre Neuronen in eine andere Rolle „schlüpfen lassen“.

Möglich oder unmöglich?

Was können Sie nun ganz konkret tun? Zum einen, sich und Ihre Mitarbeitenden an den amerikanischen Kinderbuchautor Dr. Seuss erinnern, der eine Wette annahm, dass er niemals ein erfolgreiches Kinderbuch mit nur 50 Wörtern schreiben könne. Dann zählen Sie die Wörter im großartigen Buch „Green Eggs and Ham“ und staunen!

Zweitens, führen Sie zusätzliche Hürden bei der geplanten Aufgabe ein und suchen Sie sich ein paar kreative Avatare aus.

Was können Sie sonst noch tun? Mal wieder das Buch „Thinkertoys“ in die Hand nehmen, um ein paar Tipps zu allgemeinen Methoden für Kreativität bekommen oder den Film „Die Ferien des Monsieur Hulot“ (1953) sehen – da können Sie sich von einem freien und furchtlosen Denker inspirieren lassen.

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ⁱ Haught-Tromp, C. (2017). The Green Eggs and Ham hypothesis: How constraints facilitate creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 11(1), 10.
ⁱⁱ Dumas, D., & Dunbar, K. N. (2016). The creative stereotype effect. PloS one, 11(2), e0142567.
ⁱⁱⁱ www.psychologicalscience.org/news/were-only-human/do-you-really-need-those-eyeglasses.html
^iv Langer, E. J. (2009). Counterclockwise: Mindful health and the power of possibility. Ballantine Books.

Eine Antwort auf diese Frage gibt Steve Jobs in einem Gespräch mit Ingenieur Larry Kenyon. Dieser arbeitete am Macintosh und Steve beschwerte sich, dass es zu lange dauerte, bis der Rechner hochfuhr. Larry hub an, die technischen Notwendigkeiten dafür zu erläutern und Steve unterbrach ihn mit folgender Frage: „Wenn es das Leben eines Menschen retten könnte, würden Sie eine Möglichkeit finden, die Startzeit um zehn Sekunden zu verkürzen?“

Das größere Ganze klarstellen

Larry gab zu, dass er das vermutlich könnte. Daraufhin ging Steve an ein Whiteboard und zeigte, dass zu dem gegenwärtigen Zeitpunkt 5 Millionen Menschen den Mac nutzten. Bei 10 Sekunden extra pro Tag seien das ca. 300 Millionen Stunden, also mindestens 100 Menschenleben, die sich pro Jahr einsparen ließen. Das beeindruckte den Ingenieur und ein paar Wochen später ließ sich der Computer ganze 28 Sekunden schneller hochfahren.

Was hatte Jobs gemacht? Klargestellt, was genau das größere Ganze war, an dem dieser Ingenieur arbeitete. Der Auftrag, den Apple sich selbst gegeben hatte, war es, den besten Computer für den Endkunden zu schaffen. Diesem großen Ganzen hatten sich alle Einzelschritte zu widmen. Sobald er das anhand der Menschenleben so drastisch dargestellt hatte, wurde der Ingenieur auf eine effektivere Art wach und kreativ.

Was ist wirklich wichtig?

Ich kenne Führungskräfte, die sich ein Drei-Jahresziel geben, etwas zu erreichen – und dann prüfen sie regelmäßig, ob das was sie tun, auf dieses Ziel einzahlt oder ob sie ihre Ressourcen vielleicht anders einsetzen sollten. Sie schaffen sich also immer wieder ein größeres Ganzes für sich, um sich daran zu messen.

Andere nehmen einen Totenkopf und stellen ihn auf ihren Schreibtisch, um sich immer an die Endlichkeit und die damit verbundene Kostbarkeit ihres eigenen Lebens zu erinnern. Diese Kostbarkeit bringt sie dann dazu, öfter ihren Fokus, ihre Einstellungen und ihre Aktionen zu überprüfen.

Für wieder andere ist das Thema menschheitsverbindend besetzt. Insbesondere Covid 19 hat vielen aufgezeigt, wie eng verwoben wir doch als Menschen sind. So ist es nicht verwunderlich, dass gerade zur Zeit Menschen davon sprechen, dass es ihnen wichtig ist, die eigene Arbeit daran zu messen, dass sie der Menschheit nicht nur nicht schadet, sondern stattdessen zu einem besseren Ganzen beiträgt.

Für viele sieht allerdings der Alltag anders aus: Oft lassen wir uns von Dingen ablenken und besetzen, die uns Zeit und Energie für das rauben, was uns wirklich wichtig ist. Wenn wir es denn überhaupt schaffen, darüber nachzudenken, was genau uns eigentlich wichtig ist. Oder können Sie aus dem Stehgreif, jetzt sofort sagen, was Ihnen - auf Ihr ganzes Leben gesehen - wirklich wichtig ist?  Und dass Sie täglich zumindest ein wenig Energie darauf fokussieren?

Das große Ganze identifizieren

Wie finden Sie Ihr größeres Ganzes? Indem Sie sich auf jeden Fall die Zeit nehmen darüber nachzudenken. Und dann vielleicht das Werkzeug der eigenen Grabrede nutzen. Was würde Sie freuen, was andere am Ende Ihres Lebens über Sie erzählen würden? Was Sie erreicht haben, wofür Sie geschätzt werden, dass Sie vielleicht so gelebt haben, wie es der Schriftsteller Henry James sagte: „Drei Dinge im menschlichen Leben sind wichtig. Das erste ist, freundlich zu sein. Die zweite ist, freundlich zu sein. Und das Dritte ist, freundlich zu sein.“  

Also auf zur eigenen Grabrede. Oder noch einmal den Film „Good Will Hunting“ sehen, in dem einigen Menschen klar wird, was im Moment wirklich wichtig ist.  Oder Dienstag bei Morrie lesen, um ein paar eigene Schlüsse zu ziehen.

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Was denken SIE über Manipulation?

Lassen Sie uns hierzu ein kurzes Quiz durchdenken. Welche Aussage stimmt Ihrer Meinung nach?

Die Forschung sagt ganz klar, alle vier Aussagen stimmen. Und die Details erfreuen das Herz.

Ein Stups in die richtige Richtung

Zu 1: Wenn Studierende gebeten werden, sich kurz vorzustellen, wo genau sie bis zum Ende des zweiten Weihnachtsfeiertages einen Aufsatz für die Uni schreiben werden, liefern 71 % pünktlich, verglichen mit 32 %, die nicht aufgefordert wurden, vorauszudenken. Was für ein Unterschied! Und welche Macht einfach darin liegt, jemanden zu bitten, sich genau hier und jetzt in die Umsetzung zu denken.

Zu 2: Bilder von Augen an der Wand führen dazu, dass sich die Menschen beobachtet fühlen, so dass sie weitaus häufiger das Geld für ihren Kaffee in die dafür aufgestellte Dose werfen. Der Mensch wird ungerne als unethisch wahrgenommen – man kann also „sauberes Verhalten“ durch kleine Tricks erreichen.

Zu 3: Je größer der Teller, desto mehr essen Menschen ohne, dass sie dies wahrnehmen. Kleine Teller schrumpfen sowohl die Menge des Essens als auch den Bauch der Esser. Wie gesund, dies besonders in Homeoffice-Zeiten zu wissen.

Zu 4: Wenn das Arbeitsamt Arbeitslose bittet, aufzuschreiben, welche Maßnahmen sie planen, um einen Arbeitsplatz zu finden, benötigen ganze 20 % weniger nach 13 Wochen staatliche Unterstützung. Für sich aufschreiben, ist schon ein Teil der Miete.

Dieses ganze Thema wird auch oft unter dem Begriff Nudging behandelt und wie folgt definiert: „Ein Aspekt der Wahlarchitektur, der das Verhalten in vorhersehbarer Weise ändert, ohne eine Option zu verbieten oder wirtschaftliche Anreize zu verändern. Es muss ‚leicht und billig‘ (easy and cheap) sein, einen Stups zu ignorieren.“

Zudem sollten alle Stupse transparent und niemals irreführend sein und es sollte guten Grund zu der Annahme geben, dass das Verhalten, das gefördert wird, das Wohlergehen derjenigen verbessert, die gestupst werden.

Wie können Sie jetzt erfolgreich sich und andere nudgen?

Ein paar ergänzende Beispiele.

Was können Sie noch tun? Das Buch „Nudge“ lesen oder mal wieder den Film „Ist das Leben nicht schön?“ mit James Stewart sehen – da stupst der Engel zwar ein bisschen heftiger aber es geht ja auch um ein Leben.

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Die Antwort liegt im Zentrum unseres Agierens – im Gehirn. Unser Gehirn ist wunderbar effizient. Es automatisiert so viele Prozesse wie möglich. Der berühmte US-amerikanische Psychologe William James (1842–1910) resümierte schon vor allen FMRI-Scans: „Das menschliche Verhalten ist flexibler intelligent als dasjenige anderer Tiere, weil wir mehr Instinkte haben als sie, nicht weniger.“¹ Die Neurowissenschaften haben das bestätigt – sobald wir etwas gelernt haben, wird es automatisiert und oft an andere Stellen im Gehirn gepackt. Deshalb setzen erfahrene Golfer auch andere Gehirnregionen ein als grasschlagende Neulinge.² Genauer: Die Neuankömmlinge agieren stark mit den limbischen und planerischen Regionen, während die Experten mehr Energie in die Regionen stecken, die das Wahrgenommene automatisch in kraftvolles Handeln umsetzen (visuomotorische Transformation).

Wir sind geprägt von Automatismen

Zurück zu uns im Alltag: Haben wir als Menschen einmal Reaktionsmuster verinnerlicht, so kommen sie eben automatisch. Soll heißen: Der Mitarbeiter fragt zum dritten Mal an – und schon werde ich streng. Die Mitarbeiterin hat mein Dokument falsch formatiert – und schon werde ich laut. Der Aufsichtsrat bemängelt die Zahlen – und schon bin ich genervt.

Stunden später mag ich mir dann manchmal sagen, dass ich Sachen vielleicht nicht so gut erkläre und der Mitarbeiter deshalb nachfragen musste; dass die Mitarbeiterin erst seit zwei Wochen da ist und ich anscheinend die Übergabe durch die Kollegin bezüglich meiner Wünsche nicht gut organisiert hatte; und dass ich unterlassen hatte, den Aufsichtsrat in Einzelgesprächen auf die schlechteren Zahlen vorzubereiten. Was habe ich aber stattdessen im Moment gemacht? Streng geschaut, angeschnauzt und genervt reagiert. Nicht gerade ideal für eine kompetent sein wollende Führungskraft.

Und jetzt kommt es: Achtsamkeit ist nichts anderes, als das Gehirn so zu trainieren, dass es seine Automatismen erkennt, bevor wir ihnen zum Opfer fallen. Denn sobald ich sie erkenne, habe ich die Wahl: Streng anschauen oder nicht. Anschnauzen oder nicht. Es mag ja manchmal richtig sein, eine klare Ansage zu machen ggf. mit allen Konsequenzen – aber ich sollte das bewusst tun. (Wobei: Mit dem Aufsichtsrat genervt zu sein hilft wahrscheinlich nie…)

Wichtig ist also, dass wir durch die Achtsamkeit Souveränität über unsere standardisierten Reaktionen zurückbekommen. Unser effizientes Grundsystem kann ja für viele Dinge gerne bestehen bleiben: So will ich nicht jeden Schritt, jede Gangschaltung oder jedes Tippen wahrnehmen müssen – aber die Möglichkeit zu haben BEWUSST zu agieren, ist elementar für jede Führungskraft.

Üben, üben und nochmals üben

Wie schafft Achtsamkeit das? Durch Übung, schnöde Übung. Lerne ich, mich regelmäßig auf meinen Atem zu konzentrieren, oder meine Aufmerksamkeit weit zu stellen, für alles, was da ist, dann werden diejenigen Regionen im Gehirn stärker, die für bewusstes Entscheiden zuständig sind. Der präfrontale Kortex, der für die sogenannten Executive Functions so wichtig ist, wird gegenüber der Amygdala gestärkt – einem alten Teil unseres Gehirnes, der noch stärker als andere Regionen mit Emotionen und folglich Reaktivitäten beschäftigt ist. Die Folgen dieses regelmäßigen Trainings sind erhöhte Kontrolle der Aufmerksamkeit, bessere Regulation von Emotionen und eben mehr Bewusstsein für das, was sich gerade in einem abspielt.³

Nun sieht man also, dass Achtsamkeit kein Trend sein kann, sondern ein sine qua non. Nur wenn Sie wahrnehmen, was Sie automatisch tun wollen, können Sie etwas dagegen tun und wirklich bewusst entscheiden.

Was können Sie nun tun? Zum einen, sich das Thema Achtsamkeit noch einmal wertfrei ansehen. Zum anderen aber auch den wunderbaren Film „Alles eine Frage der Zeit“ sehen, in dem Sie jemanden dabei beobachten können, wie er sich bewusster wird. Oder das Buch „Search Inside Yourself“ lesen, das erklärt, warum bei Google fast jeder meditiert.

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¹James, W. (1890). The principles of psychology New York. Holt and company.

²Milton, J., Solodkin, A., Hluštík, P., Small, S. L. (2007). The mind of expert motor performance is cool and focused. Neuroimage, 35(2), 804-813.

³Tang, Y. Y., Hölzel, B. K., & Posner, M. I. (2015). The neuroscience of mindfulness meditation. Nature Reviews Neuroscience, 16(4), 213-225.

Welchen Preis zahlen Unternehmen, wenn Marc Zuckerberg im T-Shirt, Dieter Zetsche in Jeans und Sneakers und der Ratgeber von Boris Dominic Cummings gar im Schlabberlook rumläuft? Ganz klar: Der Preis ist hoch. Deshalb sage ich Ihnen grundsätzlich: Zurück in die Zivilisation. Ziehen Sie sich endlich wieder wie Erwachsene an!

Warum sollten Sie das tun?

Erstens, sind Sie mit formaler Kleidung klüger. Jemand in einem weißen Laborkittel kann besser Aufgaben lösen als jemand im T-Shirt.¹ Das menschliche Gehirn braucht einen Rahmen, um sich anzustrengen: Der Kittel oder das Kostüm ist so einer.

Zweitens, können Sie mit formeller Kleidung besser abstrakt denken, das große Ganze sehen und über den Moment hinausblicken.² Förmliche Kleidung schafft soziale Distanz und generiert dadurch Unabhängigkeit im Denken.

Drittens, werden Sie als kompetenter wahrgenommen. Erst dieses Jahr hat eine Studie erneut belegt, dass Sie in förmlicher Kleidung als fähig und wissender wahrgenommen werden, als jemand in lockerer oder gar lottriger Kleidung.³ Und – noch ein Bonus – Ihre Kunden sind eher bereit, bei Ihnen zu kaufen.⁴

Heißt das nun, dass Sie jeden Tag einen Dreiteiler mit Krawatte oder ein Kostüm mit Pumps tragen müssen? Natürlich nicht, denn wenn es für Ihren Job im Unternehmen wichtig ist, auch mal stärkere Nähe zu signalisieren oder mit anderen salopp Gekleideten kreativ zu sein, dann sollten Sie auch das tun können. Allerdings muss informell nicht gleich lottrig oder Freizeitlook bedeuten.

Kleidung signalisiert Wertschätzung

Hinter einem „Gammel-Look“ steckt in der Tat oft auch fehlende Wertschätzung für andere sowie ein falsches Rollenverständnis. So wie ich meine Zuhörer nicht wertschätze, wenn ich nuschle, gähne, auf- und ab wippe oder mich schlichtweg nicht vorbereitet habe, genauso schätze ich meine Mitmenschen nicht wert, wenn ich mich in meinem Schlabberoutfit präsentiere.

Hand aufs Herz. Wen sehen Sie lieber an? Angelina Jolie und Roger Moore oder Männer in Shorts und Birkenstocks, Frauen mit Sackkleid und Hoodie? Eben. Und was noch wichtiger ist: Sitzt Ihnen jemand im Schlabberlook gegenüber, müssen Sie sich ziemlich anstrengen, sich für das Wesen dieser Person zu öffnen. Und wieso sollten wir so auftreten, dass sich das Gehirn des Beobachters erst über unser Outfit hinwegsetzen muss, um uns als kompetenten Mitarbeiter oder Chefin zu sehen?

Im Klartext: Ich schätze Sie erst dann als Gegenüber wert, wenn ich es Ihnen leicht mache, mich in meiner professionellen Rolle zu sehen.

Falsches Rollenverständnis durch falsches Outfit
Zu allem kommt noch ein falsches Rollenverständnis hinzu. Die doch recht deutsche Suche nach Authentizität führt in der Regel oft dazu, dass sich viele nicht mehr für die momentane Rolle zusammenreißen möchte. Wenn ich gezwungen war, im Stau zu fluchen, dann soll ich das auch in der Arbeit als Erstes rauskotzen dürfen; wenn mein Computer abgestürzt ist, möchte ich in der Kaffeeküche nicht mehr grüßen müssen; wenn der Kunde abgesprungen ist, darf ich beim Abschied des Kollegen eine Blätsche ziehen.

Nein, und nochmals nein! Wir haben uns die Rolle, die wir in der Arbeit einnehmen, selbst ausgesucht. Da müssen wir uns auch dieser Rolle entsprechend verhalten. Das heißt, alles vermeiden, was anderen das Leben schwerer macht. Das heißt, meine Befindlichkeiten bleiben bei mir und nur bei mir! Seien Sie daher, egal ob Führungskraft oder Mitarbeiter, während der Arbeitszeit ganz in Ihrer Rolle. Das heißt nicht, dass Sie nicht auch mal etwas Persönliches teilen dürfen. Aber nur, wenn Sie dabei nicht aus der Rolle fallen.

Was heißt das für Ihre Kleidung? Wenn Bluse, dann eine gebügelte, wenn Anzug, dann bitte auch im Onlinemeeting mit Hose, und wenn es für Ihre Rolle unbedingt ein T-Shirt sein muss, dann zumindest mit Jackett.

Wer jetzt nach Vorbildern sucht, sollte sich die Filme „Kingsmen“ oder „Der unsichtbare Dritte“ anschauen, oder „Crazy Rich Asians“ von Kewin Kwan und die englische Autobiographie von Diana Vreeland lesen.

Dann werfen Sie schon freiwillig alle lottrigen T-Shirts weg und gewinnen Freude an gutangezogenen Menschen!

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1 Adam, H., & Galinsky, A. D. (2012). Enclothed cognition. Journal of Experimental Social Psychology, 48(4), 918-925.
2 Slepian, M. L., Ferber, S. N., Gold, J. M., & Rutchick, A. M. (2015). The cognitive consequences of formal clothing. Social Psychological and Personality Science, 6(6), 661-668.
3 Oh, D., Shafir, E., & Todorov, A. (2020). Economic status cues from clothes affect perceived competence from faces. Nature Human Behaviour, 4(3), 287-293.
4 Shao, C. Y., Baker, J. A., & Wagner, J. (2004). The effects of appropriateness of service contact personnel dress on customer expectations of service quality and purchase intention: The moderating influences of involvement and gender. Journal of Business Research, 57(10), 1164-1176.

Was könnte und müsste eine Führungskraft anders machen?

Ein guter Anfang wäre: Sich vor Augen führen, dass es unterschiedliche Führungsstile gibt, und dass sie diese ganz bewusst einsetzen sollte, um die erwünschten Effekte zu erreichen. Eine hilfreiche Kategorisierung von Führungsstilen stammt vom US-amerikanischen Psychologen und Autoren des Buches EQ. Emotionale Intelligenz. Goleman beschreibt sechs Führungsstile: Den befehlenden („Du machst, was ich Dir sage“), den visionären („Folge mir“), den „Schrittmacher/Pacesetter“ („Mach‘s wie ich, sonst mach ich‘s selber“), den demokratischen („Was denkt Ihr“), den gefühlsorientierten („Der Mensch zuerst“) und den coachenden („Versuch mal das“).

Die meisten Menschen haben eine Präferenz, einen Führungsstil, in den sie sich langsam hineinentwickelt haben, vielleicht anhand von Vorbildern oder auch „Antibildern“ in Gestalt der Chefs, denen sie nie ähneln wollten. Die wenigsten haben jeden Stil im Köcher. Die meisten haben drei. Und das ist schade.

Jeder Führungsstil ist notwendig

In Zeiten des Umbruchs brauchen Sie jeden einzelnen Führungsstil, dessen Sie habhaft werden können! Wenn Sie weniger als alle sechs zur Verfügung haben, wäre das, als würden Sie nur mit Shorts nach New York fahren. Super für den Spaziergang im Central Park, vollkommen fehl am Platz für das Business Meeting, das Theater, Long Island Beach, die gruftige Bar, die Geburtstagsfeier von Freunden. Da brauchen Sie mindestens sechs unterschiedliche Outfits, außer Sie wollen sehr, sehr touristisch sein. Und natürlich müssen Sie jedes schon so oft getragen haben, dass Sie sich darin wohlfühlen.

Warum brauchen Sie alle sechs Stile? Werfen Sie nur einen kurzen Blick auf die unterschiedlichen Situationen in Zeiten des Umbruchs: Deprimierte Mitarbeiter, die eine klare Vision brauchen (visionär); Ideenfindungsmeetings, um zu sehen was die Kunden in der Zukunft genau brauchen werden (demokratisch); Krisenlösungen, die Sie genau heute, genau so umgesetzt brauchen (befehlend); der neue Powerpoint Master über den alle fluchen, und den Sie daher als Erster beherrschen müssen (Schrittmacher); Mitarbeiter, die miteinander kämpfen und beruhigt werden müssen (gefühlsorientiert) und Mitarbeiter, die Sie in neue Rollen entwickeln wollen (coachend).

Wenn Ihnen nur einer fehlt, kann es zwar sein, dass Sie sich über die Ziellinie schleppen, aber ein großer Lauf wird das nicht.

Ist das noch authentisch?

Nun die Sorge: Sind Sie denn noch authentisch, wenn Sie dauernd den Führungsstil wechseln? Ganz klar ja. Denn die Situationen und Menschen sind ja immer unterschiedlich. Da wäre es gerade nicht authentisch, wenn Sie, egal in welcher Situation, immer auf dieselbe Art reagieren würden. Etwa, ein demokratisches Pow-wow einberufen, wo klare Ansagen gebraucht werden. Oder genaue Richtlinien für kreative Arbeit aufstellen.

Was können Sie nun tun? Zum einen, sich regelmäßig die Arbeitssituationen vor Augen führen, die Ihnen begegnen und überlegen, mit welchem Stil Sie am besten Ihr Ziel erreichen. Natürlich auch, in welchen Situationen Sie mit welchem Stil in der Vergangenheit erfolgreich waren. Oder, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen, was Sie hätten anders machen können.

Zum anderen können Sie sich auch den großartigen Film „Money Ball“ mit Brad Pitt ansehen. Vier Stile werden Sie auf jeden Fall finden – und auch erkennen, wie Pitt sich einen davon im Laufe des Films zu eigen macht. Und wer den Shift in die Strategieumsetzung machen will, kann in dem Buch „The Art of Action“ von Stephen Bungay etwas Ordentliches über die klugen Führungsstile des Grafen von Moltke lernen.

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Der Ritz

In der Hotelkette Ritz Carlton gibt es das Motto: „We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen”. Darin spiegelt sich eine große Portion Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter wider, die sich positiv auf deren Selbstbewusstsein auswirkt. Und dann wird jeder Mitarbeiter mit einer konkreten Verteilungsmasse empowert. 2.000 US-Dollar hat jeder je Kunde zur Verfügung, um für diesen einen Wow-Effekt zu kreieren. Summenmäßig hält sich das bei einem Lebenskundenwert von ca. 250.000 Dollar in Grenzen, setzt aber bei den Mitarbeitern erhebliche Kräfte frei. So steigt ein Angestellter schon mal ins Flugzeug, um einen vergessenen Computer zu holen. Hotelingenieure bauen innerhalb von 3 Stunden einen Holzweg ins Meer, damit ein behinderter Junge schwimmen gehen kann. Die Rezeption bringt nach einem Wasserschaden nicht nur einen Entschuldigungsbrief aufs Zimmer, sondern auch einen großen Schraubenschlüssel aus Schokolade. 

Was ist also Ihr Ritz für Frau Schmitz und Herr Müller? Wertschätzen und etwas zum Verteilen geben, sei es Geld, Zeit oder Aufwendung. Nach dem Motto: „Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern ein Event durchführen möchten, finden wir einen Weg, es möglich zu machen.“ „Sie können für den Kunden X in folgendem Rahmen etwas Besonderes machen“, „Jeder Vorstand kommt gerne zu einem Ihrer Termine mit.“

Der Ritz steht für: (Verteilungs-)Masse generiert (Mitarbeiter)-Macht.

Die Ellen

Harvard-Psychologin Ellen Langer hat schon in den 70er-Jahren versucht herauszufinden, was Menschen zum „Erblühen“ brauchen. So bekam eine Gruppe rüstiger Altersheimbewohner eine Pflanze mit Kümmerungsauftrag. Zudem konnten sie ihren Tagesablauf so gestalten, wie sie wollten. Die zweite Gruppe folgte bezüglich Essen, Schlafenszeiten und anderen Abläufen den normalen Regeln des Altersheims und hatte auch keine Pflegepflanze. Die Zimmerpflanze wurde von den Schwestern gewässert und gedüngt – die Senioren durften nur zuschauen.

Das Ergebnis: 18 Monate später lebten aus der ersten Gruppe noch doppelt so viele Senioren wie aus der zweiten.

Was ist also Ihr Ellen für Frau Schmitz und Herr Müller? Autonomie und Verantwortung geben. „Das ist Ihr Projekt – wie Sie es sich außerhalb dieser Parameter einteilen, überlasse ich Ihnen.“ „Das ist Ihre Kundin – Sie wissen am besten, was sie braucht. Sie müssen sich nur dann mit mir abstimmen, wenn es Schwierigkeiten geben sollte.“

Die Ellen heißt somit: Autonomie animiert

Der Steve

Steve Jobs war berühmt für sein „Reality Distortion Field“. Er weigerte sich nämlich regelmäßig, Dinge als nicht möglich anzusehen.

Zwei Beispiele: Zum 16. Januar 1984 sollten die ersten Macintoshs ausgeliefert werden. Eine Woche davor gestanden die Softwaremanager, dass sie es nicht schaffen würden, zwei weitere Wochen seien nötig, um den Code fertig zu schreiben. Steve lächelte freundlich und sagte: „Ihr Jungs arbeitet nun schon seit Monaten an diesem Zeug, ein paar Wochen mehr machen da keinen großen Unterschied. Ihr könnt es genauso gut hinter euch bringen. Ich werde den Code am Montag in einer Woche mit euren Namen drauf verschicken.“ Das Ergebnis: Die Codewriter stöhnten, aber sie bekamen es hin.

Das zweite Beispiel war das besondere Gorillaglas, das Steve Jobs für das iPhone brauchte. Der Leiter der beauftragten Glasfirma Corning, Wendell Weeks, erklärte, dass er nicht die Kapazität habe, das Glas innerhalb von sechs Monaten herzustellen – er hätte im Moment nicht einmal eine einzige Fabrik, die es herstellen würde. Technische Probleme gäbe es auch en masse. Darauf Steve: „Haben Sie keine Angst. Ja, Sie schaffen das. Denken Sie darüber nach. Sie schaffen das.” Und Weeks schüttelt im Nachhinein immer noch den Kopf, dass sie es tatsächlich in weniger als sechs Monaten schafften.

Was ist also Ihr Steve für Frau Schmitz und Herr Müller? Glauben Sie an sie! Und kommunizieren Sie den Glauben an sie. Dafür müssen Sie erst einmal etwas identifizieren, was für Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung, Ihr Team eigentlich notwendig wäre, aber nicht machbar scheint (wie fast alles vor Corona) und dann sagen Sie „Sie schaffen das! Sie sind Experte, Sie bekommen das bis Ende August hin“. Und danach feiern Sie – und suchen das nächste essentielle Projekt.

Der Steve heißt: Glauben bringt Glanz.

Fazit

Also los, springen Sie den Ritz, die Ellen und den Steve vor Ihren Müllers und Schmitzens, und freuen Sie sich über die positiven Ergebnisse. Zur weiteren Stärkung empfehle ich Ihnen die Biographie von Steve Jobs oder sich nochmal den Film „Armageddon“ anzusehen: Was nicht möglich ist, geht doch, wenn alle das Gefühl haben, dass es ihr ureigenstes Ding ist.

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Daher mein Appell an Sie: Lernen Sie endlich, wie man andere richtig anerkennt!

Was brauchen Sie dazu? Eigentlich nichts. Nur das Eine: „Hören Sie auf, eine Dämmernelke zu sein!“

Was sind Dämmernelken?

Ein Beispiel: In einem Seminar übten die Teilnehmer Präsenz und Auftreten. Der Auftrag: Eine kurze Präsentation vor den anderen Teilnehmern. Auftritt einer klugen, eigentlich wachen, im Unterricht sehr beredten Führungskraft. Ausgerechnet sie schlurfte nun gesenkten Kopfes in die Mitte des Raumes, Hände in den Hosentaschen, und begann Unklares zu murmeln. Ein echter Graus! Es folgte ein etwas freundliches Lob für den einzigen guten Satz am Ende, dann klares Feedback – und das gab ihr wohl zu denken. Eine Minute später schritt sie energiebeladen auf die Bühne, stellte sich aufrecht hin und riss mit offenen Gesten und klaren Aussagen die anderen Teilnehmer mit.

Was war passiert? Anstatt sich nur auf sich und das eigene ‚Nichtwirklichhierseinwollen‘ zu konzentrieren, war die Führungskraft aufgewacht und hatte sich auf die Zuhörer fokussiert. Sie hatte verinnerlicht, dass diese heute, hier und jetzt offene Gesten und klare Worte brauchen und hatte sie ihnen gegeben. Sie hat also erst einmal überhaupt anerkannt, dass es hier um andere Menschen geht. Andere Wesen, die sich zurecht nicht anerkannt fühlen, wenn jemand mit Händen in den Hosentaschen innerlich schon wieder runter von der Bühne rennt.

Da sein, präsent sein, wirklich an die anderen denken – das ist Anerkennung. Die Wirkung: Nach ihrem zweiten, anerkennenden Auftritt wären wir der Führungskraft bedenkenlos gefolgt.

Zweites Beispiel: Jahresendgespräch. Die Chefin fragt, wie denn das Kundenevent so lief? Der Mitarbeiter antwortet: „Super, die Teilnehmer waren sehr zufrieden!“ Daraufhin die Chefin: „Da habe ich anderes gehört, die Mitarbeiter im Team haben gesagt, dass ihr euch oft gefetzt habt.“ Schluss, vorbei! Egal, was die Chefin bei dem Mitarbeiter erreichen wollte, das Schiff ist versenkt – so behandelt, wird dieser sich kaum noch was sagen lassen.

Keine Sekunde hat die Chefin die andere Seite wirklich wahrgenommen und sich hineinversetzt, wie dieser Mitarbeiter sich fühlen würde. Es fehlte die grundsätzliche Anerkennung des anderen als Mensch, der eben nicht nur Feedbackempfangsroboter ist.

Ist die Führungskraft böse? Nein, sie ist eine Dämmernelke. Weil sie nicht einmal für eine Sekunde überlegt hat, was ihr Feedback bewirken würde. Dabei hätte sie nur kurz Anerkennung für das gelungene Event zollen müssen, bevor sie die Frage stellt: „Wie lief das mit eurem Teamprozess?“ Denn dann hätte der Mitarbeiter von Forming, Norming, Storming und Performing sprechen – oder die Chefin hätte ihn dahin führen können und gemeinsam hätten sie überlegt, was er beim nächsten Mal im Team anders machen würde.

Führen im Dämmern geht nicht, Anerkennen im Dämmern geht nicht.

Was müssen Sie also tun? Wach sein, präsent sein, Ihr sehr effizientes und daher oft faules Gehirn bewusst aufwecken, um zu überlegen, was der andere gerade braucht. Und erst dann planen, wo Sie das einbringen können, was Sie brauchen.

Was können Sie noch tun? „Erin Brockovich“ schauen – da sehen Sie Unmengen an positiven und negativen Beispielen für Anerkennung. Wer lieber liest, kann „Die Eleganz des Igels“ von Muriel Barbery lesen (https://www.dtv.de/buch/muriel-barbery-die-eleganz-des-igels-25313/). Ein wunderbares Buch darüber, wie sich Menschen durch Anerkennung öffnen lassen.

Und dann lassen Sie Ihre innere Dämmernelke im Licht der Anerkennung verschwinden!

[1] www.nbcnews.com/better/lifestyle/here-s-no-1-reason-why-employees-quit-their-jobs-ncna1020031
[2] Stocker, D., Jacobshagen, N., Krings, R., Pfister, I. B., & Semmer, N. K. (2014). Appreciative leadership and employee well-being in everyday working life. German Journal of Human Resource Management, 28(1-2), 73-95.

Was brauchen Chefs von morgen?

Was brauchen die Chefs, Chefinnen und Führungskräfte? Geschwindigkeit und Gelassenheit. Das Wissen um das was sie tun sowie die Fähigkeit zuzugeben, dass sie nicht alles wissen. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern, Kunden, der Gesellschaft sowie Profitorientierung. Andere glänzen lassen sowie Charisma einsetzen wo nötig. Kurzum: Sie müssen zu einem Wolpertinger werden.

Wolpertinger? Wenn Sie dieses Wesen nicht kennen, stammen Sie vermutlich nicht aus Bayern. Dabei lohnt sich ein genauerer Blick auf dieses fantastische Tierwesen. Der Wolpertinger existiert aufgrund der Kombinationslust von Tierpräparatoren, die gerne Entenflügel an Hasen bauen und ist fester Bestandteil der bayerischen Folklore. Er hat je nach Notwendigkeit Klauen und Pfoten, Hasenohren, Flügel und Geweih, Mümmelnäschen, Stoßzähne und vieles mehr. Der Wolpertinger ist das Sinnbild des Chefseins im Jahr 2030, im Jahr 2070 – und ehrlicherweise auch schon heute.

In einem Münchner Museum hat der sagenumwobene Wolpertinger gar ein ganzes Schaufenster. Aus gutem Grund. Denn er ist, in unendlich vielen Gestalten erscheinend, ein Sinnbild an Flexibilität und hat dennoch in sich einen soliden Bestand. Kein aggressives Ego, das sich von Situationen und Menschen leicht angegriffen fühlt und sich verteidigen muss. Sondern ein gesundes, starkes Selbst, das bereit ist, für ein sinnvolles Ziel all das einzusetzen, was nötig ist.

Man sehe sich eines dieser Tiere an. Was kann es alles? Es kann kämpfen und diplomatisch sein, es kann hoch fliegen und tief graben, es kann freundlich fiepen und zubeißen, es kann hören, fühlen und bestens sehen. Und dennoch oder gerade deswegen ist sein Wesen stabil. Es muss nicht gute Ideen abschlagen, weil sie nicht von ihm kommen, es muss nicht beleidigt sein, weil jemand es anpfeift, es muss nicht darauf bestehen, keine Fehler zu machen, oder sie in anderen zu verdammen.

Der Chef als Wolpertinger

Als Chef nimmt der Wolpertinger die Umgebung wahr, konzentriert sich auf seine Ziele, zeigt Anerkennung, lässt zu, von anderen überzeugt zu werden, zieht aber auch für eigene gute Ideen in den Kampf. Er oder sie trägt eine Ruhe in sich und lässt sich nicht leicht erschüttern.

Ist es schwer, so zu sein? Seien Sie ehrlich: es ist leicht, sobald Sie es sich vornehmen. So wie Sie in einem Geschäft freundlich distanziert sein können, zu den Kindern liebevoll dirigistisch, zu den Eltern zuhörend anerkennend, zum Polizisten klug respektvoll, ohne dass Sie an eigenen Befindlichkeiten zu knabbern haben oder sich von der Welt beleidigt fühlen.

Genauso können und müssen Sie in der Arbeit als Chef/in sein. Einziger Unterschied: Alle Verhaltensweisen, alle Aktionen und Reaktionen müssen in dauerndem Wechsel an einem einzelnen Ort durchgezogen werden, nämlich in der Arbeit. Da müssen Sie die eigene so menschliche Bräsigkeit gut im Griff haben, um für jede neue Situation immer wieder neu präsent zu sein und nicht in einen standardisierten Reaktionsstiefel zu fallen.

Was heißt das nun für Sie? Gehen Sie die Wolpertinger-Eigenschaften durch, die Ihre Arbeit schon jetzt verlangt. Lassen Sie wachsen, was wachsen muss – die Hörner, die Ohren, das Maul, das Fell oder den Panzer. Und sehen Sie den Film „Lincoln“ oder lesen Sie das Buch dazu (https://www.simonandschuster.com/books/Team-of-Rivals/Doris-Kearns-Goodwin/9781451688092) als Inspiration für einen Chef, der wolpertingerhaft Ziel, Menschen und sich selbst nicht aus den Augen verliert. Und glauben Sie mir: Wolpertinger können nicht irren!